道路方向决定改革成败

上海报业集团媒体融合的改革实践，始终坚持明确的方向，就是以习近平总书记关于媒体融合发展的核心要求“融为一体、合而为一”为总遵循，围绕中宣部提出的“你就是我、我就是你”的目标，按照上海市委确定的“深度融合、整体转型”的决策部署，坚定不移贯彻始终。具体来讲，就是保持改革定力，坚持“四个坚决不动摇”。

一是围绕提升宣传舆论的影响力坚决不动摇。新型、现代的主流媒体集团，不简单等同于一个新媒体集团，而是一个在传播手段、方法、技术、形式、平台、载体、体制、机制等方面符合互联网传播规律和媒体发展规律要求，传统媒体和新兴媒体共同发声、共生共荣的媒体集团。

过去三年，上海报业集团抓住改革“窗口期”，先行一步，形成以“三二四”为标志的媒体融合格局——以上观、文汇和新民邻声为标志的三大传统主流媒体的互联网主阵地；以澎湃、界面为标志的两大现象级互联网新媒体；以第六声、摩尔金融、唔哩、周到为标志的四大互联网细分市场项目。《解放日报》在全国省级党报中率先探索“两个平台、一支队伍”的一体化运作模式，率先实现了党报主力军“以移动互联网传播优先”的战略转移。

上海市委领导在调研中强调，要始终把握好“变”与“不变”的关系，把切实提高党的新闻舆论传播力、引导力、影响力和公信力作为衡量深度融合、整体转型的根本标准。

以此为标准，必须解决重点在哪里。应该清醒看到，在当今的传播格局中，互联网是主战场、主阵地；同时，在所有互联网信息载体和传播渠道中，移动端又是最前沿。推动媒体融合发展，必须顺应移动化大趋势，强化移动优先意识，实施移动优先战略。有限的预算、资源必须毫不迟疑地向移动互联网聚焦，我们的整建制队伍必须毫不迟疑地向移动互联网平移转型。两点论中必须要讲重点论。

以此为标准，必须坚持结果导向。不能放空炮，不能停留在朋友圈之间的转发点赞、自娱自乐。我们的声音是否成为舆论场上最主要的声音，我们的影响力是否到达最广泛的受众群，检验标准是实效：一是必须经得起社会动员、突发舆情、重大发布等真枪实弹的检验；二是必须以用户规模、日活跃、转化率、10万+阅读等数据指标来说话。今年是大考之年，就是要围绕党的十九大、市十一次党代会、全国两会等重要会议，用好媒体融合的机制，加强具有互联网特点的策划，做好成就报道，体现媒体改革的成果。

以此为标准，必须坚持优胜劣汰。转型的目的是抢占舆论主战场，不是为解决一张报纸、一支队伍的生存问题而实施的“再就业工程”。必须拿产品说话，让市场选择。只要有传播力、影响力，传统媒体也要扶持、倾斜；一旦没有传播力、影响力，新媒体项目也要及时关停并转，决不能出现新的无效产能、过剩产能。一言以蔽之，一切围绕传播力和影响力，关键时刻看“进球”。

二是坚持社会效益第一的宗旨坚决不动摇。上海市委领导在调研中多次提醒，必须始终坚持正确的政治方向和舆论导向，把握好市场和阵地的关系、导向和效益的关系，生产高品质的精神产品，传播正能量，实现社会效益的最大化。

上海报业集团在推进媒体融合进程中，同步推进党的建设与导向管理深度融合，紧紧抓住党委这个“中心”，明确党委责任制，牢牢守住意识形态领域，决不出现意识形态领域的偏差失误，决不给错误思潮和论调以任何舞台，坚持党媒姓党、党管意识形态决不动摇。

集团党委率先承担起舆论导向管理的主体责任。将加强舆论导向管理作为中心工作，每月首次党委会的“一号议题”就是分析研判意识形态领域形势并作部署，工作中体现三个“导”——着力全面领导、着力具体指导、着力严格督导。集团要求各媒体党委切实承担起舆论导向的主体责任，围绕“三对照”，定期研究、检查舆论导向管理情况——对照检查中央、市委各项重要方针政策的报道落实情况，对照检查舆论导向管理各项制度的落实情况，对照检查报道差错的分析整改情况，每月向集团党委汇报。

三是推进集团管理体制改革坚决不动摇。科学、合理、清晰地界定集团与报社的职责，是原两大报业集团重组合并之初重要的顶层设计。它回答并解决了集团的体制架构和运行程序，明确了在深度融合、整体转型过程中集团和报社各自承担的主体责任。

经过三年的实际运转和调整优化，集团与报社形成了科学、合理、清晰的职责界定。集团整合资源，以统筹经营为主要职责，负责制定集团整体发展战略和国有资产经营运作，负责新技术运用、新媒体发展、新领域拓展，高水平地为报社提供保障服务，形成上海报业规模优势和整体竞争力。三大报社恢复独立法人建制，以做好媒体内容业务和把握舆论导向为主要责任，做强品牌，发展新媒体，扩大影响力。

四是打造新型产业运营体系坚决不动摇。上海报业集团根据深度融合、整体转型的需要，规划了集团资产、资本运营的基本框架和运行规则，形成了产业运营体系的另一个“三二四”布局：集团积极利用自身资源，梳理形成三大产业板块——以传统媒体为代表的基础型产业板块，以文化新媒体为代表的主导型产业板块，以金融、股权投资为代表的支持型产业板块。通过市场化机制，凭借专业化优势，对接社会资源，搭建文化与新媒体、地产与金融股权两大投资管理平台。探索运用多种投融资工具，疏通四条资金的“血管”——财政扶持、集团投入、社会资源，以及资本市场，进一步提升了报业集团的投融资能力和项目运作能力。

改革成效取决于执行力

上海报业的融合改革在全国是行动较早较快的。“先行”了以后该怎么办？还是那句话：不进则汰、慢进则退。

先行先试，必然会率先遇到很多新矛盾、新问题。媒体融合进展到一定阶段后面临的这些新课题，需要我们以新的实践，交出新的答卷。

如何从“表层融合”达到“深层融合”？“表层融合”到今天已经基本实现：“两微一端”的产品形态有了，平台、部门之间打通了，人坐到一起了。这些表层的“形合”是相对容易做到的。深度融合要再上台阶，需要建设符合各自媒体特点和转型需要的全媒体采编平台和指挥中心，重构以移动互联网传播为主体的内容生产流程。

“中央厨房”有了以后，是真正实现了“一个厨房炒菜”，还是仍旧条线、部门分割、自成“小灶”？改革的难点在于摒弃原来的思维方式和作业方式，摒弃“一亩三分田”意识，出手更快，内容更新，挖掘更深。

指挥中心有了，谁来坐阵，每天工作几小时？是移动端即时发布，全流程、全天候策采编发，实时动态跟进，还是仍旧是以天或半天为发布周期的传统模式？改革的难点在于作为媒体管理者的观念、理念、方法、习惯、能力等全方位转型，解决一个“如何可持续”的问题。

怎样培养一支队伍打“两场战斗”？深度融合、整体转型，不是另起炉灶、另搞一套，而是“一支队伍打天下”，依托传统媒体中生产优质内容的主体力量，赋予其新要求、新元素。融合发展最关键的，是要看传统主流媒体的主力军是否实现了战略转移，进入到舆论引导的主战场。

解决了“一个厨房炒菜”，还要面临“一个锅里吃饭”。队伍“合二为一”了，在预算分配、员工薪酬等关键环节上，是用一个标准来考量，还是说两个存量（老人、传统业务预算）不变，两个增量（新人、新媒体业务预算）猛涨？

改革进入攻坚期，难在改存量，打破既有格局。动人、动机构、动体制机制，这些都是深化媒体融合改革必须啃下的硬骨头，再难也要进，这是我们应有的担当。深度融合要再上新台阶，存量改革与增量改革必须一体化推进，存量利益与增量利益要通盘考虑，要从增量改革逐渐向存量改革深入，防止产生新的利益固化。

怎样留住“娜拉”？只有破解“留住人”这个痛点，才能从根本上解决融合向深处去的动力问题。从去年底启动的澎湃新闻深化改革，一项核心任务就是实行团队激励。在专业机构的参与下，澎湃新闻团队激励方案初步设想已完成。方案采取了以不搞股权激励为前提的 “当期现金+延期支付”相结合的模式，总体原则是：面向精英，兼顾普惠；鼓励绩效，阶梯成长；多向激励、长期约束；平稳过渡，成本可控，并对未来激励留下调整的空间。

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