二、步入融合误区的成因分析

对这些问题进一步分析可以发现，影响媒体融合的决定因素不在执行层面、技术层面，而主要在决策层、管理层，主要成因是：

（一）思维止步于技术性修补，没有按照“用户需求”的逻辑布局

一是缺少用户思维。在媒体融合中，听到最多的是“我有什么资源，能够做什么”——只从自身需求出发，想着盘点资源，而不是从用户需求出发，抢占意识形态新阵地，掌握网络舆论主动权；更没有从满足用户新需求出发，研究市场动向。这样自拉自唱，延续的是传统媒体的思维惯性，不能让受众产生共鸣，难以发挥正面宣传鼓舞人、激励人的作用，也难以将媒体融合推进到产生消费关系的用户阶段。二是缺少顶层设计，媒体融合是观念、体制、机制、内容、管理、运营等系统性的转型，单一部门或层级难以制定方案推动实施，单独新闻内容或者经营的创新都难有成效，必须对内容、应用精准细分，实施全面彻底的融合，才能产生实际效用。这只能通过自上而下的布局，才可能实现。

（二）资源错配在红海，没有鼓励蓝海试错的人、财、物创新机制保障

首先是缺少回到初心的胆识。融合阶段的媒体，就像移动互联网行业中的一个初创公司，脚踏实地从满足用户需求出发，梳理出产品，按照产品线重构管理架构，重新核定分配机制，或能从根本上脱离融合困境。对于交通广播来说，忍住做大平台、做大项目的诱惑，放下身段，聚焦用户“大出行”中的单一痛点，在精准细分的垂直领域深入开挖，才能突显差异化优势，实现媒体融合时代的重生。其次是缺少壮士断腕的勇气。真正的媒体融合，实现的是消费层面的融合。不深入市场的广播，触不到市场脉搏，不与市场深度互动，就无法形成消费闭环，不能产生消费就无法在移动互联网生态化趋势中生存。但频率广告代理制度，仍是支撑交通广播实现经营创收的主要方式。广播频率从用户到市场的产业链，客观上被广告代理切断，以用户为基础的运维圈层无法建立，只能畸形发展。最后是缺少回应市场疼点的智慧。基于生产、传播、阅读的传统模式，人们获取资讯的渠道多元、分散，无特殊爆点内容，无法跨过圈层，无法引发共鸣，不能送达目标受众。其实，用户端一直都存在海量的疼点等待社会回应，比如处理审车排队、智能停车诱导等，大众的这些新需求考量着各级媒体决策者的眼光和胸襟，是见树木还是见森林？答案在于转型改革的决心，在于“功成不必在我，责任自有我担”的勇气。

三、垂直化的路径探索

如何回应市场新需求？基于近几年的实践，一些交通广播在不断尝试中逐步形成了自己的移动互联网转型思路，开始在垂直细分领域发力，逐步构建交通广播的媒体创业创新生态系统。具体从以下三个路径入手：

（一）尝试管理机制从管理职能到服务功能转型

首先是政策创新。一是形成适应移动互联网发展的培育机制。转型目标是向移动互联网企业转型，近期搭建媒体转型的创业服务平台，鼓励内部一些市场认可度高的节目、栏目、项目，去和用户深度互动，逐步选育出适宜本媒体的垂直应用项目。远期以垂直应用为基础产品，构建起自主、可控、市场认可的生态级企业平台，形成适应交通广播在精准细分领域发展创新的体制保障。二是建立适应全媒体发展的绩效考核评价体系。以交通广播为例，除了收听率，也要让新媒体平台的传播、用户反馈等和编辑记者的绩效挂钩，激励员工根据用户需求调整传播方式。三是出台鼓励媒体产业创新的政策。通过借鉴国内外媒体改革经验，跨行业学习移动互联网转型经验，结合媒体自身实际，出台鼓励媒体产业创新的政策，让冒着热气的激励措施，点燃员工创业创新的热情。

其次是路径选择。一是拆。根据交通广播频率实际，拆掉现有广播内部的部门之分，与报纸、广播、电视、移动互联网的介质之分。频率管理转型成为服务平台，负责战略统筹、横向联络和后勤保障，少管、多理。把对用户有实际服务价值的节目、项目升级为创业创新单元，形成蜂窝式的事业部、项目组，负责生产媒体产品。二是建。把交通广播转变成平台，听众、观众转变成用户，员工转变成执行者、创业者、合伙人，激发内部创新活力。为什么这么建？现有广播的职能设置是按照单向传播的传统模式延续下来的，而今天，媒体生态以及和用户的互动形式已经变化，比如，广告更多按照到达率、转化率等效果付费，要想精准引流，得按照市场认可的机制来调整媒体生产方式。在这样一个市场化的创业创新平台之上，员工只要有想法，有可以创新的项目，即可在媒体内部创业孵化，保留工资、身份，给股份，给后勤支撑，鼓励员工以合伙人的身份参与到新产品、新项目、新服务的研发。三是支撑。一是管理体制保障：在保证新闻宣传等核心的基础上，实现管理的融合，不按条块分权，而紧盯目标聚力。二是人财物保障：围绕中心目标，集中人财物，保重点产品、项目。未来在移动互联网企业转型中，缺失重点保障，耽搁时机，可能错失的不只是一个产品、项目，失去的可能是一个媒体融合转型的时代。

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