媒體融合多點突破

　　工作室既是創業平台，也是資源平台、媒體平台。在成立之初，各大工作室就自覺將全媒體運作納入發展規劃，奠定了融媒體的基因。工作室推進媒體融合的自覺，並非源於上級行政指令或運動式的跟風，而是外部市場需求與內在生存壓力使然。

　　“黎婉儀財富管理工作室”依托《財經鐵三角》節目，啟動了若干眾籌項目，力圖引入社會資源，孵化新的收益增長點﹔多板塊業務落地的同時，構建起廣播、電視、網絡多平台傳播格局。

　　“尹錚錚工作室”策劃推出《給黨唱支生日歌》大型系列活動，自覺整合廣播、電視、互聯網等多媒介資源，實現了經濟效益與社會效益雙豐收。

　　“陳星工作室”基於品牌節目《誰語爭鋒》整合全省廣電制播平台，實現了省台與地市台“聯合制作、聯合播出、利益共享”的機制創新。2016年《誰語爭鋒》第三季節目平均收視較上年增長109%，名列同時段全國綜藝節目第三位﹔更有超過一百萬人次的海內外觀眾通過“搖電視”等新媒體方式參與節目互動。

　　馬志丹出品的紀錄片《我們的青春》《追夢在路上》相繼在歐洲的電視台、電影院線播出，邁出拓展國際市場的新步伐。紀錄影片《我和木蘭有個約會》和《東海島?人龍傳奇》被翻譯成英語、法語、意大利語、德語在歐洲電視台發行，並在歐洲影院上映，這是中國人物紀錄片首次被海外購買。

　　“任永全工作室”與我台打造的“粵聽”App結為戰略合作伙伴，開設工作室的專屬窗口，輸送《家燕媽媽說唱弟子規》《全說》等音頻節目在“粵聽”上播出。

　　工作室改革是將台內團隊推向市場的一種嘗試。由於在運作上與市場對接，工作室能夠主動整合一切外部資源為我所用，整合一切傳播渠道助力產品營銷，從而實現內容產銷良性循環，這種市場倒逼成為媒體融合的一種內在推力。

　　創新創業良好氛圍形成

　　工作室改革的激勵作用可以從一些員工工作狀態的改變得到印証。例如2016年上半年，《追夢在路上》紀錄片團隊成員沒有休過一個完整的周末，夜以繼日的高強度外拍和后期制作，保証了《我們的青春》首批7集的安全播出，完成了“不可能”的任務﹔又如黎婉儀在工作室成立后的一段困難時期，一度想抵押房產來確保項目推進。不論工作室創造了多少效益，員工敬業精神與責任意識的強化，正是工作室改革成效最直觀的體現。

　　工作室改革試點的成功對於全體員工的示范效應是巨大的。工作室既是台內業務精英個人事業發展的自由平台，也是適應媒體融合發展要求的復合型人才的孵化基地。新的職業機遇讓員工看到了事業的春天。一部分有意願、有能力、有抱負的優秀人才主動申請成立工作室，進一步引發了全員創新創業的熱情。

　　獲得主管部門支持與業界認可

　　廣東廣播電視台的工作室改革受到了國家新聞出版廣電總局宣傳管理司和廣東省委宣傳部的高度重視和大力支持，慎海雄常委和高長力司長先后來到廣東廣播電視台調研工作室運作情況。

　　慎海雄在馬志丹工作室看到滿櫃的歷年獎狀和獎杯時，充分肯定了廣東廣播電視台紀錄片的制作能力，並表示：“新聞講求越快越好，紀錄片需要新聞性，需要沉澱。”他對陳星工作室也做出批示，認為產品“很有創意，很具吸引力，在游戲互動中傳播了鄉情，弘揚了傳統文化”。對於幾大工作室的未來走向，慎海雄同志也非常關心，並提出了一些思考和建議：“黎婉儀財富管理工作室完全可以在經營領域形成‘混合所有制’的試驗田﹔馬志丹工作室有特殊性，不能推向市場但可利用市場機制嫁接﹔陳星工作室完全可以進行公司化運作﹔尹錚錚工作室在定位方面要再精准些，要進一步凝聚。”

　　高長力同志來到馬志丹工作室調研時，指著《花兒努力地開》的獎狀說：“這個節目把人都看哭了。”並稱贊：“馬志丹工作室團隊成員都很年輕，很有活力，很有凝聚力，很有戰斗力。”

　　廣東省記協和廣東台還先后舉辦了關於各大工作室的研討會，廣東廣電工作室改革及發展成效獲得了業內專家和同行一致認可，在業界形成較大影響。

　　鏈接社會資源實現“IP價值”再開發

　　各大工作室除了在本職業務深耕與開拓之外，還利用自身資源和影響力鏈接社會資源、開展公益活動，例如“陳星工作室”先后發起成立嶺南方言文化傳承保護中心和方言博物館，力圖以嶺南方言負載的口傳文化為特色，發揮媒體優勢，構建弘揚嶺南傳統文化的智庫平台﹔“任永全工作室”則積極發揮“明星義工隊”學雷鋒示范效應，以身作則帶動廣大市民參與義工服務，除了這一常態項目，該工作室2017年在粵港兩地還參與了十余項公益活動。在這些社會活動中，名主持人、名制作人的“IP價值”得以深度開發利用，這也為工作室及其節目、產品、品牌的市場導入和口碑積累打下良好基礎。

　　進階與展望

　　工作室如今已成為廣東廣電內部最具活力的微觀組織形式，但對廣電母體的輻射和帶動作用還非常有限。從微觀改良，到引發宏觀變革，工作室必須解決一些發展短板，必須“做大”。

　　公司化運作提升效率

　　幾十年來，我國廣電體制機制改革一直沿著“事業單位，企業化管理”的軌道推進，但企業管理工具、方法對微觀機制的改良很快遇到瓶頸，因為難以解決國有單位普遍存在的所有者缺位問題。從國內一線省級衛視的改革經驗來看，公司化是較為徹底的改革路徑。在確保國有控股和嚴格管控的前提下，將可經營性業務和資產剝離出來，成立公司，自主經營、自負盈虧，迎接市場考驗，才能更為持久地激發組織活力和員工潛力。

　　幾個工作室在成立之初，對母台資源和平台的依賴還比較大，還未能完全成為獨立參與市場競爭的市場主體。公司化運作或將是廣東廣電工作室建設的最終歸宿。2017年8月，與“黎婉儀財富管理工作室”率先開啟公司化運作，實行國有資本、民營資本及企業員工共同參股，這種“混合所有制”嘗試為廣東台工作室改革的縱深推進帶了一個好頭。

　　優化工作室人才結構

　　工作室不是一個內容加工“作坊”，而是集研發、制作、經營於一體的跨職能機構。其成員構成，除了服務於內容生產的主持人、記者、編輯、導演、編劇等，還應配備從事產品運營的項目經理、市場分析師、營銷專員等，然而當前的工作室團隊中普遍缺乏這類經營型人才。補齊人才短板，更有利於工作室的可持續發展。

　　另外，工作室負責人的角色也亟待轉型。目前廣東台工作室的負責人基本都是業務權威，如著名主持人、導演，隨著業務增多、團隊規模擴大，負責人將不得不調整工作重心，逐漸從微觀業務層面，轉向宏觀管理層面，其角色須從“業務帶頭人”轉變為“職業經理人”、從“藝術家”轉變為“管理者”。工作室負責人應及時走出心理上的“安全區”，主動汲取新的知識，改變過去的行事習慣，主動迎接這種角色轉變。其間必定伴隨“陣痛”“掙扎”，甚至“反復”——某些工作室負責人或許更願意專心做節目而回到業務崗位，但最終成功轉型的工作室領軍人必將成為廣播電視事業改革與發展的中堅力量。

　　探尋“做大”的方向

　　工作室的建立源起於一檔節目、一類節目或一位業務精英，人員規模較小，業務也相對單一。可以說，工作室在單一領域可以“做強”，然而從長遠來看，工作室如要承載廣播電視台二次創業的重任、與體制外互聯網公司一較高下，還必須“做大”。除了運作節目、紀錄片等“小”項目，還應尋找機會涉足互聯網領域的主流項目、“大”項目。至於“做大”的方向，是在內容領域深耕，還是向更廣闊的互聯網領域或線下空間擴展，需要結合工作室特質和市場風險做出抉擇。目前僅有“黎婉儀財富管理工作室”形成了較為清晰的產業布局和贏利模式，其體量在未來兩三年或將實現快速增長。

　　須知工作做得越“大”，吸納員工越多，組織結構就越趨於扁平，行動效率也就越高。作為廣播電視台母體及其高層管理者，要為工作室做好政策保障，要充分授權，充分信任工作室團隊的市場悟性、專業眼光和執行能力，對其創新創業給予更大支持。

　　（作者系廣東廣播電視台台長）

　　參考文獻：

　　①程國平：《管理學原理》，武漢理工大學出版社2015年版。

　　②斯蒂芬?P?羅賓斯、瑪麗?庫爾特:《管理學》,中國人民大學出版社2012年版。

　　③金雪濤、廖錦瑾:《組織扁平化視域下電視媒體的混合組織結構——也談中心制與頻道制》,《電視研究》2011年第3期。

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