改革，不是要解決“做什麼”的問題，而是要解決如何“做得更好”，即效率的問題。組織結構是影響組織效率的重要因素。隨著事業發展、規模擴大、環境變遷，不斷對組織結構做出調整，也成為改革的重要內容。面對復雜多變的媒體融合環境，組織扁平化成為一種發展趨勢和要求。2016年3月，廣東廣播電視台啟動工作室改革，以“組織扁平化，工作高效化”為目標，先后成立了5個工作室作為第一批改革試點，如今運作一年有余，其成效和經驗值得總結，其未來走向值得探討。

　　媒體融合與組織扁平化

　　組織結構扁平化是指通過減少管理層次、增加管理幅度、裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，它強調系統的靈活性、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權。隨著組織規模擴大、環境變化加快，不論在一般企業，還是媒體，組織扁平化都成為一種趨勢和要求。

　　減少管理層次、增加管理幅度是組織扁平化的必然要求

　　組織結構是“高聳”，還是“扁平”，取決於兩方面：其一，管理幅度，即管理人員所能直接管理或控制的下屬數目﹔其二，管理層次，即企業在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數。在組織規模不變的情況下，管理幅度越大，管理層次就越少，組織結構越趨於扁平化。隨著企業規模擴大、工作更加復雜，管理幅度和管理層次都不可避免地相應增加，但企業管理者為降低溝通成本、提升決策效率，往往不願意增加管理層次，而盡量挖掘管理幅度的潛力，例如引入信息管理系統、完善制度建設、打造企業文化等，以提升管理效率和員工自我管理能力，從而擴大管理幅度，導致組織結構不斷橫向擴展，越來越扁平。

　　扁平化組織通常分權程度較高，即決策指揮權向中低管理層次分散。從組織結構類型的發展演變來看，從直線職能制、事業部制，到團隊結構、矩陣結構，再到虛擬組織、網絡組織，分權程度越來越高，組織更具靈活性和柔性，也體現了扁平化特征。

　　組織扁平化是適應媒體融合環境的客觀要求

　　管理者的能力和精力是有限的，而管理事務是日趨增長的，分權成為必然。分權越多、對下屬工作插手越少，管理幅度才有提升空間。當前，影響管理幅度和分權程度最重要的因素是外部環境的復雜性和變動性：環境越單一、穩定，越容易實現制度化、程序化管理，權力可以適當集中，管理幅度也較大﹔環境越復雜，環境變動越頻繁，越耗費管理者精力，越需要分權，管理幅度也越小。

　　過去，傳統媒體面臨的外部環境是相對單一而穩定的。各級、各類媒體各司其職，服務於所覆蓋的市場，業務范圍相對區隔、互不交叉﹔民營機構不能直接辦媒體，媒體行業具有一定壟斷性質﹔市場競爭不是太激烈，媒體經營上有保障。在此背景下，我國媒體大多實行直線職能制組織結構，組織分工明確、權力相對集中、層級分明，遵循統一指揮原則。在任務相對單一（如主要服務於宣傳）、決策信息少（主要執行上級指令）的情況下，直線職能制具有較高的效率，在媒體運作中發揮了重要作用。

　　隨著互聯網在民用領域的普及，媒體融合作為一種技術趨勢，改變了過去既有的媒體形態，也顛覆了媒體的經營環境：

　　首先，市場准入被打破。互聯網技術拉低了傳播的門檻，傳統媒體在傳播上的專業壁壘蕩然無存，這實質上打破了傳媒業的市場准入。人人得以成為媒體，也成為傳媒市場的新進入者，傳統媒體面臨“海量”競爭對手。

　　其次，業態更迭加速。媒體的傳統業態是內容制作與傳播。當前，對這種“制播”業態構成直接沖擊的互聯網業態有門戶網、微博、微信、視頻網、資訊聚合平台、短視頻平台、網絡直播平台……這些業態在短短十多年內相繼涌現，並相互滲透、轉換、自我革新升級，又不斷衍化出新業態，令傳統媒體措手不及。

　　最后，遠高於傳統媒體的個體效率和行業效率。相比傳統媒體，民營化的互聯網公司在單體運作上，普遍呈現更高的管理效率和活力。每當一種新業態出現，個體快速崛起，並出於發展需要自覺實現所有權歸並，形成寡頭壟斷，行業效率達到最優，這導致國有媒體在很多領域無法進入。

　　可見，媒體融合創造了新的市場和游戲規則，傳統媒體要從封閉市場走向開放市場，遵守新的游戲規則。體制不同，導致效率上的差距，這逼迫傳統媒體改革。面對越來越多的競爭對手、越來越快的業態更迭和行業演化，權力下移、讓更接近市場的基層管理者或一線員工做決策，有助於提高組織的行動力﹔打破固有層級結構，引入團隊制、項目制等彈性機制，有助於提升組織的靈活性。總之，傳統媒體原有單一的、缺乏靈活性的直線職能制組織結構越來越不適應當下環境和發展需要，扁平化、柔性化的組織變革迫在眉睫。

　　從中心制、頻道制到工作室制

　　中心制和頻道制是我國廣電媒體廣泛採用的組織結構形式，而成規模地實行工作室制則是廣東廣播電視台近兩年來的改革探索。伴隨媒介經營環境的變化，媒體組織結構向扁平化方向演進。

　　中心制：節目導向的部門劃分

　　我國電視媒體在成立初期的組織結構屬於直線職能制，即台內主要有兩類部門：一類是從事內容生產的“直線部門”，如新聞部、社教部、文藝部、體育部、青少部、技術部、傳輸部等﹔另一類是輔助內容生產的“參謀部門”，如總編室、人事部、財務部等。隨著節目需求增大、節目形態概念厘清，一些電視台又對節目部門合並同類項，成立諸如新聞中心、體育中心、電視劇制作中心、海外中心（紀錄片）、大型節目中心（綜藝）等。無論是“部”，還是“中心”，上述這類按照節目生產需要來實現“部門化”的組織設計方式，都屬於“節目中心制”，這是類似於內向型生產企業的做法。

　　頻道制：基於受眾需求的部門劃分與分權

　　2000年以后，隨著有線電視發展、省級衛視上星，頻道增多，市場競爭加劇，頻道定位及其品牌價值的意義凸顯，在央視英語國際頻道（CCTV-9）、經濟頻道（CCTV-2）的示范帶動下，很多電視台開始實行“頻道制”，頻道從單一播出平台轉化為生產經營單位，原中心的欄目組、節目制作人員分流到各個頻道。頻道根據自身定位和市場需求，組織節目生產、編排節目播出。國內有學者認為，頻道制的實施，將原有“台—中心—部門—科組—欄目”的五級結構壓縮為“台—頻道—欄目”的三級結構，溝通成本大幅降低，組織運作效率提升。然而，很多電視台在實行頻道制的同時，並沒有放棄中心制，例如在廣東廣播電視台，新聞、紀錄片、晚會等帶有公益性質的節目類型，沒有放進頻道，仍保留中心制運作。

　　中心制和頻道制都是典型的直線職能制組織結構，只是部門化的依據不同，頻道制更接近於按照受眾需求共性來劃分部門，市場導向更強，因而更具進步意義。在少數電視台，頻道被賦予獨立的人事權和財務權，或實行公司化運作，此時的頻道制有了事業部制的特點，體現了分權思想，符合組織扁平化的發展要求。

分享讓更多人看到