二、步入融合誤區的成因分析

對這些問題進一步分析可以發現，影響媒體融合的決定因素不在執行層面、技術層面，而主要在決策層、管理層，主要成因是：

（一）思維止步於技術性修補，沒有按照“用戶需求”的邏輯布局

一是缺少用戶思維。在媒體融合中，聽到最多的是“我有什麼資源，能夠做什麼”——隻從自身需求出發，想著盤點資源，而不是從用戶需求出發，搶佔意識形態新陣地，掌握網絡輿論主動權﹔更沒有從滿足用戶新需求出發，研究市場動向。這樣自拉自唱，延續的是傳統媒體的思維慣性，不能讓受眾產生共鳴，難以發揮正面宣傳鼓舞人、激勵人的作用，也難以將媒體融合推進到產生消費關系的用戶階段。二是缺少頂層設計，媒體融合是觀念、體制、機制、內容、管理、運營等系統性的轉型，單一部門或層級難以制定方案推動實施，單獨新聞內容或者經營的創新都難有成效，必須對內容、應用精准細分，實施全面徹底的融合，才能產生實際效用。這隻能通過自上而下的布局，才可能實現。

（二）資源錯配在紅海，沒有鼓勵藍海試錯的人、財、物創新機制保障

首先是缺少回到初心的膽識。融合階段的媒體，就像移動互聯網行業中的一個初創公司，腳踏實地從滿足用戶需求出發，梳理出產品，按照產品線重構管理架構，重新核定分配機制，或能從根本上脫離融合困境。對於交通廣播來說，忍住做大平台、做大項目的誘惑，放下身段，聚焦用戶“大出行”中的單一痛點，在精准細分的垂直領域深入開挖，才能突顯差異化優勢，實現媒體融合時代的重生。其次是缺少壯士斷腕的勇氣。真正的媒體融合，實現的是消費層面的融合。不深入市場的廣播，觸不到市場脈搏，不與市場深度互動，就無法形成消費閉環，不能產生消費就無法在移動互聯網生態化趨勢中生存。但頻率廣告代理制度，仍是支撐交通廣播實現經營創收的主要方式。廣播頻率從用戶到市場的產業鏈，客觀上被廣告代理切斷，以用戶為基礎的運維圈層無法建立，隻能畸形發展。最后是缺少回應市場疼點的智慧。基於生產、傳播、閱讀的傳統模式，人們獲取資訊的渠道多元、分散，無特殊爆點內容，無法跨過圈層，無法引發共鳴，不能送達目標受眾。其實，用戶端一直都存在海量的疼點等待社會回應，比如處理審車排隊、智能停車誘導等，大眾的這些新需求考量著各級媒體決策者的眼光和胸襟，是見樹木還是見森林？答案在於轉型改革的決心，在於“功成不必在我，責任自有我擔”的勇氣。

三、垂直化的路徑探索

如何回應市場新需求？基於近幾年的實踐，一些交通廣播在不斷嘗試中逐步形成了自己的移動互聯網轉型思路，開始在垂直細分領域發力，逐步構建交通廣播的媒體創業創新生態系統。具體從以下三個路徑入手：

（一）嘗試管理機制從管理職能到服務功能轉型

首先是政策創新。一是形成適應移動互聯網發展的培育機制。轉型目標是向移動互聯網企業轉型，近期搭建媒體轉型的創業服務平台，鼓勵內部一些市場認可度高的節目、欄目、項目，去和用戶深度互動，逐步選育出適宜本媒體的垂直應用項目。遠期以垂直應用為基礎產品，構建起自主、可控、市場認可的生態級企業平台，形成適應交通廣播在精准細分領域發展創新的體制保障。二是建立適應全媒體發展的績效考核評價體系。以交通廣播為例，除了收聽率，也要讓新媒體平台的傳播、用戶反饋等和編輯記者的績效挂鉤，激勵員工根據用戶需求調整傳播方式。三是出台鼓勵媒體產業創新的政策。通過借鑒國內外媒體改革經驗，跨行業學習移動互聯網轉型經驗，結合媒體自身實際，出台鼓勵媒體產業創新的政策，讓冒著熱氣的激勵措施，點燃員工創業創新的熱情。

其次是路徑選擇。一是拆。根據交通廣播頻率實際，拆掉現有廣播內部的部門之分，與報紙、廣播、電視、移動互聯網的介質之分。頻率管理轉型成為服務平台，負責戰略統籌、橫向聯絡和后勤保障，少管、多理。把對用戶有實際服務價值的節目、項目升級為創業創新單元，形成蜂窩式的事業部、項目組，負責生產媒體產品。二是建。把交通廣播轉變成平台，聽眾、觀眾轉變成用戶，員工轉變成執行者、創業者、合伙人，激發內部創新活力。為什麼這麼建？現有廣播的職能設置是按照單向傳播的傳統模式延續下來的，而今天，媒體生態以及和用戶的互動形式已經變化，比如，廣告更多按照到達率、轉化率等效果付費，要想精准引流，得按照市場認可的機制來調整媒體生產方式。在這樣一個市場化的創業創新平台之上，員工隻要有想法，有可以創新的項目，即可在媒體內部創業孵化，保留工資、身份，給股份，給后勤支撐，鼓勵員工以合伙人的身份參與到新產品、新項目、新服務的研發。三是支撐。一是管理體制保障：在保証新聞宣傳等核心的基礎上，實現管理的融合，不按條塊分權，而緊盯目標聚力。二是人財物保障：圍繞中心目標，集中人財物，保重點產品、項目。未來在移動互聯網企業轉型中，缺失重點保障，耽擱時機，可能錯失的不只是一個產品、項目，失去的可能是一個媒體融合轉型的時代。

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