來源：《視聽》2019年第1期

摘要：專注人們衣食住行中“行”的定位，無意間讓交通廣播成為移動互聯網時代較為精准界定垂直細分領域的媒體之一，出行場景中的產品進一步細分，令這種基因優勢大放光彩。在媒體融合的下半場，已經觸碰到體制、商業既得利益硬邊界的交通廣播，能提出什麼樣的變革方案來破局？文章試從國內交通廣播近幾年媒體融合的轉型實踐，提出垂直化探索的行動路線。

關鍵詞：媒體融合﹔交通廣播﹔垂直化

融合對於當下媒體是一次熟悉又陌生的實踐。由於融合目標模糊，一些媒體即使坐擁數百萬粉絲，實現了全媒體分發，即使抓住了直播、短視頻等一次次風口，但並沒有摘到媒體融合的果實，反而被吸進轉型的旋渦，方向莫辨。一些媒體沿著所謂技術、內容轉型的懵懂路徑，不過無償為聚合平台源源不斷提供內容，換取的影響力和經營的困頓相比簡直不值一提。

一、試錯發現的融合問題

在媒體融合的上半場，交通廣播獨特的移動接收、地域覆蓋、專注出行、實時互動等移動互聯網特點，無意間讓交通廣播成為移動互聯網時代較為精准界定垂直細分領域的媒體之一，出行場景中的產品進一步細分，令這種優勢大放光彩。在繼續深入的融合實踐中，對融合目標、轉型路徑、創新管理的不斷試錯，正在把制約融合的深層問題逐一暴露。

（一）戰略模糊

首先是融合目標模糊。移動互聯網把人們的注意力鎖定在移動終端，廣播媒體的傳播邏輯、商業模式迎來了前所未有的變革壓力。於是，自建APP，搶駐各大新聞、音頻聚合平台，刷粉增量，一場熱鬧的觸網大潮裹挾著眾多廣播媒體洶涌而去，持續多年。至於奔向何方，大多拿不出目標體系，隻能為融合而融合，似是而非地迷茫在傳播路徑而已。其次是缺少理論指導。移動互聯網顛覆了傳統新聞傳播理論，形成了理論真空，導致一些媒體盲目實踐甚至蒙眼狂奔。這種理論滯后於實踐的狀況，制約著媒體融合發展的方向和深度。再次是路徑依賴。二十世紀九十年代以來，各地交通廣播陸續創建，之后十數年通過專注人們衣食住行中“行”的定位，收聽率、創收額、影響力在各區域內均呈領軍之勢，創造了獨特的交通廣播現象。媒體融合的下半場，當車聯網和諸如滴滴打車、高德地圖等各類獨角獸應用異軍突起，基於大眾傳播的媒體優勢被這類垂直細分領域的強應用產品稀釋，價值用戶被快速分流。但廣播媒體從創收分布來看，仍然95%以上來自廣播端廣告——固化的利益叫不醒決策者的變革決心。最后是競爭格局不清。融合背景下的廣播，機遇和競爭環境早已超越傳播介質，交通廣播的競爭對手早已不再是同類廣播，也不是同城的報紙、電視、網絡、自媒體，而是已經短兵相接的這些移動互聯網新應用產品。競爭的本質不在表面用戶量的多少，而在於類定制化的精准服務能力強弱，在於誰能借領先優勢找到新商業模式。

（二）戰術混亂

一是兩個平台“兩張皮”。一些交通廣播僅僅把移動互聯網當成工具和手段，只是在“兩微一端”等平台分發。在部門職責管理中，新媒體和原有部門條塊分隔，難以針對互聯網傳播的特點，在選題策劃、過程把控、效果反饋、市場應用等流程融合。二是定位不清。以品牌為例，不少媒體以原有名稱直接命名新媒體平台，比如××報、××台、××廣播，這在一定階段能借助原媒體平台公信力，實現部分用戶導流。但這種命名以“我”為中心，是站在傳播者角度，僅僅把新媒體各平台當成一次品牌廣告的硬推而已。三是內容僵化。一些傳統媒體雖然喊著做新媒體，但只是把內容從報紙、廣播、電視簡單照搬到新媒體平台，沒有按照新媒體傳播規律運作，標題硬、內容呆，用戶當然不買賬，這種情況比較普遍。比如，許多媒體微博、微信以刷屏的節奏發稿，但閱讀量極低，就是用戶在用腳投票。四是貪大求全。大數據已將用戶精確畫像，用戶數量、受眾構成、細分需求一目了然，沿著精准定位深耕細作，把切入點做小，建立與目標用戶的深層互動，培育出移動互聯網平台的新擁躉，構建起媒體融合時代的護城河。這是今日頭條、微博、喜馬拉雅等獨角獸互聯網公司驗証過的發展路徑。但一些交通廣播依然在面面俱到和細分垂直之間搖擺，既要基於抽樣調查的可笑收聽率排名，也要泛眾化的大民生內容，還不忘各新媒體平台的音頻聚合、視頻直播、短視頻分發。而國內交通廣播單個頻率大多在百人以內，縱使個個是全媒體天才，誰能全線兼顧？難道樂視的教訓還不足以警醒？何況，移動互聯網風口頻換，能廣種薄收已是萬幸。

（三）管理滯后

比較典型的是決策低效，市場風口瞬息萬變，由於需求和技術的不斷更新，今天的資源最優組合和最佳聚集效應到明天可能就是低效甚至無效。媒體融合過程中，必須根據變化了的形勢不斷地調整資源組合與博弈策略，讓聽得見炮聲的人做決策，向基層充分授權，為創新單元賦能。這些實時並且往往是隨機的調整，不是當下的媒體決策機制所能預見和操作的。其次是指揮棒失靈。當下，不少媒體管理者和第三方機構以客戶端、微信、微博用戶數、閱讀量、評論量等指標，來評價傳統媒體融合水平。這是見樹木不見森林，隻對當下的KPI負責，卻沒人從媒體如何創造價值、適應市場變化的角度去深遠考慮融合后的商業模式。這種畸形發展的新媒體，割裂了傳統平台與新媒體平台的融合進程，極大低估了傳統媒體的品牌價值、傳播價值、市場價值，並進一步誤導了媒體融合發展方向。還有的投入不足。新媒體項目多數需要資金投入和不確定的市場培育期，但受盈利指標、虧損責任指標限制，一些傳統媒體的創新項目缺乏資金進出渠道，造成創新項目成為無根之木，難見長效。普遍的是機制陳舊。沒有針對媒體融合調整人員任用和績效考核機制，容易導致人才積極性受到壓制。比如，一些媒體迷信“外來和尚會念經”，把融合不暢歸咎於缺少新媒體人才，而事實上，傳統媒體多年來培養了一大批有經驗、能創新的骨干，但沒有把他們用起來，造成人才浪費甚至流失。如果這些對媒體有著最深理解的從業者不能成為主導融合的人才，真的很難想象還有誰能扛起媒體融合、轉型的重任。

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