范以锦谈上海两大报业集团合并:如何"抱团"?如何"取暖"?

有人认为纸媒“进入了漫长的严冬”，形成了一去不复返的“抛物线”下滑；有人认为纸媒虽进入寒冬，但还会有一个时起时伏的过程，而且改革创新能力强的还有生存发展的希望。看法虽然不太相同，但传统纸媒生存环境的恶化已是公认的事实。

那么，上海两大报业集团合并是否可以看作是面对寒冬的“抱团取暖”之举？

报纸出现的困境从外部大环境来说，与整体的国内乃至国际范围的经济形势有关。从媒体的竞争环境来说，不仅有来自以互联网为代表的新兴媒体的挑战，也与来自传统媒体尤其是纸媒自身的恶性竞争有关。因此，将上海的两大报业的合并看成是“抱团取暖”之举也是很自然的。

当年，新民与文汇合并时，双方并非“情投意合”，而是一声令下的“拉郞配”。合并后的好处在哪里？也未见到有精彩的说法和实践案例。磨合期相当长，有无达到“抱团取暖”的效果，仁者见仁、智者见智。

当然，今天的报业环境与当年很不一样。那个时候，报业只是竞争激烈，但依然在竞争中生存和发展，并未预料到今天报业生存的恶劣环境。也许今天的报人已有了“抱团取暖”的共识了。果如此，上海的两大报业集团合并就有了一定的“共识”基础。但总体来说，这次的合并是强大的行政力量的推动。合并过程和往后的操作中，如果决策对头，也许奏效快。

现在大家拭目以待的是：如何“抱团”？如何“取暖”？

合并是相当复杂的事。原有的两个集团就是正局级单位，而下属的报纸也有正局级单位。合并之后，总不能大集团管小集团再管报刊，也不能“大正局级”管“中正局级”再管“小正局级”。千万别出现人为加多一个决策层的状况。内部梳理中，要将分割局面贯通、将各类人员尤其是有一定行政级别的人员配置好，难度是比较大的。

两家集团合在一起，按道理对现有的报刊就要进行整合，如果有几个同质的只能留下一两个。不然就会从过去未合并前的与人“打架”，变成现在内部兄弟在“打架”。问题在于，要避免同质竞争就得重新定位，乃至改刊号。目前在纸媒萎缩的环境下，重新定位办新的报纸，谈何容易。

“抱团”，不只是抱住传统媒体，还要介入新媒体，要跨媒休、跨行业发展。然而，如何拓宽领域？如何进行多元化经营？也是大问题。往全媒体发展势在必行，但不是一下子就做得起来的。传统纸媒不仅缺新媒体运作人才，也缺资金，而且还未找到清晰的运作模式。那些商业门户已有了运作互联网的丰富经验，有的效益相当可观。传统媒体毕竟与他们不同，将他们的经验全搬过来会“水土不服”，而且人家已先行几年，规模相当可观，追尾无法摆脱困境。

“取暖”，不是简单的将下属单位的利益收缴上来，然后全集团各单位共享度难关。有些地方成立集团之后，曾试图统一经营内容产品。由于各报的定位不同，记者的专业化程度也不同，试图成立大的编辑部给下属各报统一供稿难度很大，至少目前是无法进行良好运作的。但既然是一个大集团，务必有与内部各报连结的手段，这应该就是资本的力量。成立大集团之后，最需要解决的就是建立和完善投资决策机构,通过资本运作等经济纽带，将下属各单位连结在一起，建立利益共同体。如果大集团没有强大的资本力量，就只能单一运用行政力量了。这样，就会出现“集”而不“团”的尴尬局面。

浙报集团现在进军新媒体的力度很大。在事业发展的过程中，浙报集团跨行业经营和资本运作方面都有比较成功的实践。他们早些年就开展了包括地产在内的多元化经营，乃至多元化的利润超过了报业的利润。待积聚到一定资本之后，又成功上市。现在有钱了，反而不用再介入房地产等非相关多元化项目，而是介入新媒体。他们讲的新媒体当然是泛媒体概念，包括向网络游戏领域进军。

从上海两大报业集团原有的基础来看，资本运作、多元化经营虽未见有大的力度，但都有了尝试，比如涉足金融房产投资等。合并之后，如何运用大集团的力量，把资本运作的领域拓展得更宽，并切实运用这种力量把下属一个个媒体的活力激发出来，并形成合力，这是需要认真考虑和布局的。

上海这个地方，对媒体经济发展的措施，他们是十分支持的。上海的经济总量很大，媒体跨行业发展具有得天独厚的优势。背靠政府的大媒体，如果能把政府支持的优势用好，并按市场化要求进一步激活媒体，极有可能做强做大。

（作者范以锦为暨南大学新闻与传播学院院长、教授、博士生导师）