媒体融合多点突破

　　工作室既是创业平台，也是资源平台、媒体平台。在成立之初，各大工作室就自觉将全媒体运作纳入发展规划，奠定了融媒体的基因。工作室推进媒体融合的自觉，并非源于上级行政指令或运动式的跟风，而是外部市场需求与内在生存压力使然。

　　“黎婉仪财富管理工作室”依托《财经铁三角》节目，启动了若干众筹项目，力图引入社会资源，孵化新的收益增长点；多板块业务落地的同时，构建起广播、电视、网络多平台传播格局。

　　“尹铮铮工作室”策划推出《给党唱支生日歌》大型系列活动，自觉整合广播、电视、互联网等多媒介资源，实现了经济效益与社会效益双丰收。

　　“陈星工作室”基于品牌节目《谁语争锋》整合全省广电制播平台，实现了省台与地市台“联合制作、联合播出、利益共享”的机制创新。2016年《谁语争锋》第三季节目平均收视较上年增长109%，名列同时段全国综艺节目第三位；更有超过一百万人次的海内外观众通过“摇电视”等新媒体方式参与节目互动。

　　马志丹出品的纪录片《我们的青春》《追梦在路上》相继在欧洲的电视台、电影院线播出，迈出拓展国际市场的新步伐。纪录影片《我和木兰有个约会》和《东海岛?人龙传奇》被翻译成英语、法语、意大利语、德语在欧洲电视台发行，并在欧洲影院上映，这是中国人物纪录片首次被海外购买。

　　“任永全工作室”与我台打造的“粤听”App结为战略合作伙伴，开设工作室的专属窗口，输送《家燕妈妈说唱弟子规》《全说》等音频节目在“粤听”上播出。

　　工作室改革是将台内团队推向市场的一种尝试。由于在运作上与市场对接，工作室能够主动整合一切外部资源为我所用，整合一切传播渠道助力产品营销，从而实现内容产销良性循环，这种市场倒逼成为媒体融合的一种内在推力。

　　创新创业良好氛围形成

　　工作室改革的激励作用可以从一些员工工作状态的改变得到印证。例如2016年上半年，《追梦在路上》纪录片团队成员没有休过一个完整的周末，夜以继日的高强度外拍和后期制作，保证了《我们的青春》首批7集的安全播出，完成了“不可能”的任务；又如黎婉仪在工作室成立后的一段困难时期，一度想抵押房产来确保项目推进。不论工作室创造了多少效益，员工敬业精神与责任意识的强化，正是工作室改革成效最直观的体现。

　　工作室改革试点的成功对于全体员工的示范效应是巨大的。工作室既是台内业务精英个人事业发展的自由平台，也是适应媒体融合发展要求的复合型人才的孵化基地。新的职业机遇让员工看到了事业的春天。一部分有意愿、有能力、有抱负的优秀人才主动申请成立工作室，进一步引发了全员创新创业的热情。

　　获得主管部门支持与业界认可

　　广东广播电视台的工作室改革受到了国家新闻出版广电总局宣传管理司和广东省委宣传部的高度重视和大力支持，慎海雄常委和高长力司长先后来到广东广播电视台调研工作室运作情况。

　　慎海雄在马志丹工作室看到满柜的历年奖状和奖杯时，充分肯定了广东广播电视台纪录片的制作能力，并表示：“新闻讲求越快越好，纪录片需要新闻性，需要沉淀。”他对陈星工作室也做出批示，认为产品“很有创意，很具吸引力，在游戏互动中传播了乡情，弘扬了传统文化”。对于几大工作室的未来走向，慎海雄同志也非常关心，并提出了一些思考和建议：“黎婉仪财富管理工作室完全可以在经营领域形成‘混合所有制’的试验田；马志丹工作室有特殊性，不能推向市场但可利用市场机制嫁接；陈星工作室完全可以进行公司化运作；尹铮铮工作室在定位方面要再精准些，要进一步凝聚。”

　　高长力同志来到马志丹工作室调研时，指着《花儿努力地开》的奖状说：“这个节目把人都看哭了。”并称赞：“马志丹工作室团队成员都很年轻，很有活力，很有凝聚力，很有战斗力。”

　　广东省记协和广东台还先后举办了关于各大工作室的研讨会，广东广电工作室改革及发展成效获得了业内专家和同行一致认可，在业界形成较大影响。

　　链接社会资源实现“IP价值”再开发

　　各大工作室除了在本职业务深耕与开拓之外，还利用自身资源和影响力链接社会资源、开展公益活动，例如“陈星工作室”先后发起成立岭南方言文化传承保护中心和方言博物馆，力图以岭南方言负载的口传文化为特色，发挥媒体优势，构建弘扬岭南传统文化的智库平台；“任永全工作室”则积极发挥“明星义工队”学雷锋示范效应，以身作则带动广大市民参与义工服务，除了这一常态项目，该工作室2017年在粤港两地还参与了十余项公益活动。在这些社会活动中，名主持人、名制作人的“IP价值”得以深度开发利用，这也为工作室及其节目、产品、品牌的市场导入和口碑积累打下良好基础。

　　进阶与展望

　　工作室如今已成为广东广电内部最具活力的微观组织形式，但对广电母体的辐射和带动作用还非常有限。从微观改良，到引发宏观变革，工作室必须解决一些发展短板，必须“做大”。

　　公司化运作提升效率

　　几十年来，我国广电体制机制改革一直沿着“事业单位，企业化管理”的轨道推进，但企业管理工具、方法对微观机制的改良很快遇到瓶颈，因为难以解决国有单位普遍存在的所有者缺位问题。从国内一线省级卫视的改革经验来看，公司化是较为彻底的改革路径。在确保国有控股和严格管控的前提下，将可经营性业务和资产剥离出来，成立公司，自主经营、自负盈亏，迎接市场考验，才能更为持久地激发组织活力和员工潜力。

　　几个工作室在成立之初，对母台资源和平台的依赖还比较大，还未能完全成为独立参与市场竞争的市场主体。公司化运作或将是广东广电工作室建设的最终归宿。2017年8月，与“黎婉仪财富管理工作室”率先开启公司化运作，实行国有资本、民营资本及企业员工共同参股，这种“混合所有制”尝试为广东台工作室改革的纵深推进带了一个好头。

　　优化工作室人才结构

　　工作室不是一个内容加工“作坊”，而是集研发、制作、经营于一体的跨职能机构。其成员构成，除了服务于内容生产的主持人、记者、编辑、导演、编剧等，还应配备从事产品运营的项目经理、市场分析师、营销专员等，然而当前的工作室团队中普遍缺乏这类经营型人才。补齐人才短板，更有利于工作室的可持续发展。

　　另外，工作室负责人的角色也亟待转型。目前广东台工作室的负责人基本都是业务权威，如著名主持人、导演，随着业务增多、团队规模扩大，负责人将不得不调整工作重心，逐渐从微观业务层面，转向宏观管理层面，其角色须从“业务带头人”转变为“职业经理人”、从“艺术家”转变为“管理者”。工作室负责人应及时走出心理上的“安全区”，主动汲取新的知识，改变过去的行事习惯，主动迎接这种角色转变。其间必定伴随“阵痛”“挣扎”，甚至“反复”——某些工作室负责人或许更愿意专心做节目而回到业务岗位，但最终成功转型的工作室领军人必将成为广播电视事业改革与发展的中坚力量。

　　探寻“做大”的方向

　　工作室的建立源起于一档节目、一类节目或一位业务精英，人员规模较小，业务也相对单一。可以说，工作室在单一领域可以“做强”，然而从长远来看，工作室如要承载广播电视台二次创业的重任、与体制外互联网公司一较高下，还必须“做大”。除了运作节目、纪录片等“小”项目，还应寻找机会涉足互联网领域的主流项目、“大”项目。至于“做大”的方向，是在内容领域深耕，还是向更广阔的互联网领域或线下空间扩展，需要结合工作室特质和市场风险做出抉择。目前仅有“黎婉仪财富管理工作室”形成了较为清晰的产业布局和赢利模式，其体量在未来两三年或将实现快速增长。

　　须知工作做得越“大”，吸纳员工越多，组织结构就越趋于扁平，行动效率也就越高。作为广播电视台母体及其高层管理者，要为工作室做好政策保障，要充分授权，充分信任工作室团队的市场悟性、专业眼光和执行能力，对其创新创业给予更大支持。

　　（作者系广东广播电视台台长）

　　参考文献：

　　①程国平：《管理学原理》，武汉理工大学出版社2015年版。

　　②斯蒂芬?P?罗宾斯、玛丽?库尔特:《管理学》,中国人民大学出版社2012年版。

　　③金雪涛、廖锦瑾:《组织扁平化视域下电视媒体的混合组织结构——也谈中心制与频道制》,《电视研究》2011年第3期。

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