改革，不是要解决“做什么”的问题，而是要解决如何“做得更好”，即效率的问题。组织结构是影响组织效率的重要因素。随着事业发展、规模扩大、环境变迁，不断对组织结构做出调整，也成为改革的重要内容。面对复杂多变的媒体融合环境，组织扁平化成为一种发展趋势和要求。2016年3月，广东广播电视台启动工作室改革，以“组织扁平化，工作高效化”为目标，先后成立了5个工作室作为第一批改革试点，如今运作一年有余，其成效和经验值得总结，其未来走向值得探讨。

　　媒体融合与组织扁平化

　　组织结构扁平化是指通过减少管理层次、增加管理幅度、裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，它强调系统的灵活性、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。随着组织规模扩大、环境变化加快，不论在一般企业，还是媒体，组织扁平化都成为一种趋势和要求。

　　减少管理层次、增加管理幅度是组织扁平化的必然要求

　　组织结构是“高耸”，还是“扁平”，取决于两方面：其一，管理幅度，即管理人员所能直接管理或控制的下属数目；其二，管理层次，即企业在职权等级链上所设置的管理职位的级数。在组织规模不变的情况下，管理幅度越大，管理层次就越少，组织结构越趋于扁平化。随着企业规模扩大、工作更加复杂，管理幅度和管理层次都不可避免地相应增加，但企业管理者为降低沟通成本、提升决策效率，往往不愿意增加管理层次，而尽量挖掘管理幅度的潜力，例如引入信息管理系统、完善制度建设、打造企业文化等，以提升管理效率和员工自我管理能力，从而扩大管理幅度，导致组织结构不断横向扩展，越来越扁平。

　　扁平化组织通常分权程度较高，即决策指挥权向中低管理层次分散。从组织结构类型的发展演变来看，从直线职能制、事业部制，到团队结构、矩阵结构，再到虚拟组织、网络组织，分权程度越来越高，组织更具灵活性和柔性，也体现了扁平化特征。

　　组织扁平化是适应媒体融合环境的客观要求

　　管理者的能力和精力是有限的，而管理事务是日趋增长的，分权成为必然。分权越多、对下属工作插手越少，管理幅度才有提升空间。当前，影响管理幅度和分权程度最重要的因素是外部环境的复杂性和变动性：环境越单一、稳定，越容易实现制度化、程序化管理，权力可以适当集中，管理幅度也较大；环境越复杂，环境变动越频繁，越耗费管理者精力，越需要分权，管理幅度也越小。

　　过去，传统媒体面临的外部环境是相对单一而稳定的。各级、各类媒体各司其职，服务于所覆盖的市场，业务范围相对区隔、互不交叉；民营机构不能直接办媒体，媒体行业具有一定垄断性质；市场竞争不是太激烈，媒体经营上有保障。在此背景下，我国媒体大多实行直线职能制组织结构，组织分工明确、权力相对集中、层级分明，遵循统一指挥原则。在任务相对单一（如主要服务于宣传）、决策信息少（主要执行上级指令）的情况下，直线职能制具有较高的效率，在媒体运作中发挥了重要作用。

　　随着互联网在民用领域的普及，媒体融合作为一种技术趋势，改变了过去既有的媒体形态，也颠覆了媒体的经营环境：

　　首先，市场准入被打破。互联网技术拉低了传播的门槛，传统媒体在传播上的专业壁垒荡然无存，这实质上打破了传媒业的市场准入。人人得以成为媒体，也成为传媒市场的新进入者，传统媒体面临“海量”竞争对手。

　　其次，业态更迭加速。媒体的传统业态是内容制作与传播。当前，对这种“制播”业态构成直接冲击的互联网业态有门户网、微博、微信、视频网、资讯聚合平台、短视频平台、网络直播平台……这些业态在短短十多年内相继涌现，并相互渗透、转换、自我革新升级，又不断衍化出新业态，令传统媒体措手不及。

　　最后，远高于传统媒体的个体效率和行业效率。相比传统媒体，民营化的互联网公司在单体运作上，普遍呈现更高的管理效率和活力。每当一种新业态出现，个体快速崛起，并出于发展需要自觉实现所有权归并，形成寡头垄断，行业效率达到最优，这导致国有媒体在很多领域无法进入。

　　可见，媒体融合创造了新的市场和游戏规则，传统媒体要从封闭市场走向开放市场，遵守新的游戏规则。体制不同，导致效率上的差距，这逼迫传统媒体改革。面对越来越多的竞争对手、越来越快的业态更迭和行业演化，权力下移、让更接近市场的基层管理者或一线员工做决策，有助于提高组织的行动力；打破固有层级结构，引入团队制、项目制等弹性机制，有助于提升组织的灵活性。总之，传统媒体原有单一的、缺乏灵活性的直线职能制组织结构越来越不适应当下环境和发展需要，扁平化、柔性化的组织变革迫在眉睫。

　　从中心制、频道制到工作室制

　　中心制和频道制是我国广电媒体广泛采用的组织结构形式，而成规模地实行工作室制则是广东广播电视台近两年来的改革探索。伴随媒介经营环境的变化，媒体组织结构向扁平化方向演进。

　　中心制：节目导向的部门划分

　　我国电视媒体在成立初期的组织结构属于直线职能制，即台内主要有两类部门：一类是从事内容生产的“直线部门”，如新闻部、社教部、文艺部、体育部、青少部、技术部、传输部等；另一类是辅助内容生产的“参谋部门”，如总编室、人事部、财务部等。随着节目需求增大、节目形态概念厘清，一些电视台又对节目部门合并同类项，成立诸如新闻中心、体育中心、电视剧制作中心、海外中心（纪录片）、大型节目中心（综艺）等。无论是“部”，还是“中心”，上述这类按照节目生产需要来实现“部门化”的组织设计方式，都属于“节目中心制”，这是类似于内向型生产企业的做法。

　　频道制：基于受众需求的部门划分与分权

　　2000年以后，随着有线电视发展、省级卫视上星，频道增多，市场竞争加剧，频道定位及其品牌价值的意义凸显，在央视英语国际频道（CCTV-9）、经济频道（CCTV-2）的示范带动下，很多电视台开始实行“频道制”，频道从单一播出平台转化为生产经营单位，原中心的栏目组、节目制作人员分流到各个频道。频道根据自身定位和市场需求，组织节目生产、编排节目播出。国内有学者认为，频道制的实施，将原有“台—中心—部门—科组—栏目”的五级结构压缩为“台—频道—栏目”的三级结构，沟通成本大幅降低，组织运作效率提升。然而，很多电视台在实行频道制的同时，并没有放弃中心制，例如在广东广播电视台，新闻、纪录片、晚会等带有公益性质的节目类型，没有放进频道，仍保留中心制运作。

　　中心制和频道制都是典型的直线职能制组织结构，只是部门化的依据不同，频道制更接近于按照受众需求共性来划分部门，市场导向更强，因而更具进步意义。在少数电视台，频道被赋予独立的人事权和财务权，或实行公司化运作，此时的频道制有了事业部制的特点，体现了分权思想，符合组织扁平化的发展要求。

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