紙媒轉型：多元化與專業化中道前行（上篇）

紙媒轉型已成傳媒業的世界難題，在理論和實踐中均有兩個極端。一是罷黜百家，獨尊數字。認定“數字化轉型”是唯一正確的萬能之路，強調它是大趨勢、必然趨勢、銳不可當的大必然大趨勢……二是病急亂投醫，紙媒在行動。收入下滑，轉型就什麼都做，賣虫草賣大棗賣蜂蜜賣皮襖……進入自己完全沒優勢的行業，紙媒不死也給轉死了，冤！

紙媒轉型要超越這兩個極端，沒有唯一之路，也不是慌不擇路團團轉。必也正名乎！轉型者，轉變形態升級換代也——轉變形態，是多元化發展﹔升級換代，是專業化發展。健康轉型的關鍵，是在多元化與專業化之間保持中庸之道。

一、多元機遇與類型

美國學者安索夫的多元化定義極簡明：以新產品開發新市場。但從何處入手？既不失去原業務優勢，新業務又能較快立足。比較穩健的是T型擴張，橫代表用戶，豎代表技能，或沿著現有用戶橫向擴張，或沿著熟練技能縱向擴張。①較激進則越過T字，把業務拓展到不相關行業。於是有3種常見的多元化類型：同心多元化、水平多元化、不相關多元化。

同心多元化。沿著熟練技能縱向擴張的新業務。紙媒的核心技能，就是“白紙黑字”：紙是版面，那是一套報刊採編與設計的技能﹔字是文字，那是一套文本寫作與修辭的技能。它們是“一組”互補性技能，單項貢獻有限，但合起來決定報刊的媒介形態。那麼，同心多元化，就是新辦報刊。前提是細分市場尋找機遇，主要有以下5種。

——細分時段。1995年中國確定雙休日，這時段一直沒被報紙充分開發。我分析1997年的湖南衛視、2000年的安徽衛視，其崛起都得力於雙休日“幫閑”，指出幫受眾提高休閑質量是亟待開發的傳播藍海。②國內周末報的興盛，遠在兩大地方衛視之前，可惜后來大量萎縮。2011年天津《每日新報》重新開發，創辦隨主報發行的周末報——《新報星期六》，以文體類新聞為主，重點做深度新聞、消費服務和生活資訊。創辦當年，其帶來的廣告增量佔《每日新報》全年廣告增量的一半。

——細分地理。地鐵報、社區報、縣市報……是從地理細分新市場。新型城鎮化，主體形態是城市群，這會崛起一批“城市群報紙”。城市群的理想目標是規劃同籌、交通同網、信息同享、金融同城、市場同體、產業同鏈、科技同興和環保同治。這8個“同”，導致各種要素：人流、物流、資金技術流、信息流的加速流動，這就是辦新報的機遇。

城市群還有國家、省市的不同等級，如四川省，規劃重點打造省內4個城市群。2011年、2013年《華西都市報》先后創辦《華西城市讀本》川南版、川東北版，主打川內兩大城市群。那麼，哪些城市群適合新報？一般說來，城市群諸要素的流動頻率和有效程度，與四個方面的條件成正比：1、中心城市之間和各類地區之間的空間鄰近程度﹔2、實體間的功能互補程度﹔3、市場發育程度﹔4、中心城市和各類地區的等級相鄰程度。③這些程度愈高，愈有新辦城市群報紙的需要和機遇。

——細分人口。2009年創刊的《快樂老人報》，2013年發行量破百萬，傳奇背后是人口結構的變化。中國已進入老齡化快速發展階段，據《中國老齡事業發展“十二五”規劃》，2015年中國60歲以上老年人將增加到2.21億，年均淨增老年人860萬，超過新增人口數量。有學者測算：2015年我國老年人口將超過少兒人口。那麼，我們會不會像上世紀青年報遍地開花一樣，各地也辦起《中老年報》？老齡化程度高的城市，或許會進一步細分市場，辦《老年男報》《中年女報》——有個專刊准是火火火……跳廣場舞的大媽！

——細分行業。中國經濟進入新常態，各行各業要重新洗牌。2014年中央經濟工作會議指出：“新興產業、服務業、小微企業作用更加凸顯，生產小型化、智能化、專業化將成為產業組織新特征。”這尤其適合雜志，因為雜志是高度細分市場的媒體。《重慶晨報》2014年創辦《渝商》雜志當年即盈利，而各地新辦以地冠名的《X商》雜志，一般都活得不錯。

中國經濟新常態，我們會不會出現《南方養豬農民》《會議經理》《肥胖美》……這些都是美國雜志，抄出刊名只是看如何細分行業。當然也同會其他細分方式交叉，用雜志研究者梅德林·霍克斯坦的話說，雜志要“培養特別之處”，“許多人渴望通過熟悉一個神秘的主題來感覺自己是特別的”。④那我看好《肥胖美》，街上走著那麼多胖子、善良可愛的胖子，段子經常挖苦人家，是得有刊物讓他們特別美。

——細分效用。新聞紙也是實用紙，有1億人有特殊需要。新型城鎮化，有2億多農民工沒有完全進入城市，到2020年要解決1億農民進城。新市民亟需融入城市：農民工融入企業、子女融入學校、家庭融入社區。這是與老市民不同的信息需求，能否為他們專辦實用紙——主打“融入城市”，這是吸引移民的永恆主題。從全球新聞史看，正是一波又一波的移民，給報刊不斷帶來新讀者。

從細分時段、地理、人口、行業、效用等尋找機會新辦報刊，結果就是報刊集群。這種同心多元化是全球報刊用得最多、成功率最高的。世界各地，從一張報紙創業成功，隻要繼續發展，大都擴張出幾張報紙、甚至報刊集團公司。

水平多元化。沿著現有用戶橫向擴張的新業務。這是與同心多元化的縱向擴張不同的另一維度。橫向擴張有大圈套小圈的兩個領域：小圈是新媒體，大圈是文化產業。

——進軍新媒體。“數字化轉型”就是進軍新媒體，能成為獨立業務的部分，就是水平多元化。但數字化轉型失敗比成功多，與其跟隨失敗母親遺傳失敗，不如分析成功的父親，隻看一項獨立業務：輿情監測。

首先，它有明確的用戶需求，因而能細分市場。因為不熟悉互聯網，一些政企組織無法及時有效地與網民溝通，其需要定期監測輿情，有效告知公眾。其次，它有願意並能夠通過付費來滿足這種需求的顧客，因而有盈利模式。近幾年，越來越多的政企公開招標，增加對輿情工作的投入。民政部還將“輿情監測”納入《2014年購買社會服務指導目錄》，成為政府採購對象。

細分市場明確，盈利模式清晰，這是紙媒進軍新媒體成為“獨立業務”的必要條件——手機報也有這條件，因而它成為紙媒大面積盈利的項目。但手機報這樣普遍盈利項目的極少，要重提艾·裡斯的洞見：進軍新媒體，“你首先必須要做出的最為重要的決策就是：對於我的產品或者服務而言，互聯網是一項業務還是一項載體”？

“如果互聯網是一項業務，那麼你必須從起跑線開始。你必須發展一個全新的戰略、一種全新的業務模式……一個全新的名稱。”——現在越來越明確，把紙媒內容搬上網，線上復制紙媒模式絕不會成功。手機報也罷、輿情監測也罷，成功在於“新”即“獨立”的商業模式。

不能獨立呢？裡斯說：“如果將互聯網作為一種載體，那麼你可以使用現有的品牌名稱。互聯網成為一種現存媒體的補充”。⑤紙媒辦網、辦App、進微博、微信，如果找不到“願意並能夠通過付費來滿足需求”的顧客，就沒有盈利模式，它就不能獨立，隻能作為紙媒的補充。這樣一剖析，驀然亮起明燈。傲慢得塞天破，偏見得奉為紙媒救生圈的數字化，要喝王老吉，消消心火！冷靜下來你才認識到，數字化轉型只是多元化發展之一途，進入后還有岔路，一條走得通，發展出線上獨立業務——關鍵是能夠盈利，這才是多元化﹔另一條走不通，停在半途——這不是多元化，因為沒有盈利模式。盈利模式即賺錢方式，強調“模式”，是強調盈利的商務結構，你從哪兒找到顧客還能盈利。找不到，你就隻能作紙媒主業的補充，一定要搞清楚誰是綠葉，誰是牡丹？

全球數字化轉型的重大失誤之一，是把本屬於紙媒補充的新媒體，誤以為可獨立盈利並成為紙媒的替代品。先想用電子版替代，隨之又想用網站、博客、社交網絡等替代，結果那些替代品泥菩薩過河，電子版、網站、博客……不都衰退啦？！把問題反過來清楚得多，明確承認對“我”而言，有些新媒體沒有盈利模式，或盈利甚微不能彌補紙媒被替代造成的損失。你使勁找盈利模式，就像找神仙，法律沒有禁止你，但你不想走火入魔就得尊重實踐檢驗。沒有盈利模式者不能“獨立”，紙媒發展這些新媒體不是為盈利，就是作擴大影響的工具。像用汽車，以網站跑幾年﹔網站超齡，換成博客跑﹔博客報廢，又換車，以微博、微信跑……這些新媒體作補充，讓紙媒活得更好就盡了本分。

——進軍文化產業。即使新媒體成為獨立業務，也只是水平多元化的一個領域。這領域從屬於包括紙媒、新媒在內的更大領域：文化產業。我分析過紙媒進軍非報刊文化產業的五大機遇：文化會展業、文化資源業、文化地產業、移動多媒體、文化旅游業。⑥不再重復，現隻補充，能成為獨立業務的必要條件，仍然是進軍新媒體的兩條：細分市場明確，盈利模式清晰。

隻看紙媒做得極多的文化會展業。好多報刊均辦過的會展、論壇、讀者節等，把偶爾的“活動”擴張成“業”，典型是河北日報報業集團旗下的華糖傳媒公司。其辦有《糖煙酒周刊》，核心讀者是食品、煙草、酒類3個行業的經銷商。抓牢讀者而橫向擴張，從經銷商延伸到生產商，舉辦各種論壇、招商會，經過多年培育，“中國糖酒食品經銷商發展論壇”已成知名品牌，累計召開200余場，參會經銷商逾10萬人次。論壇以省為單位在糖酒食品主銷區巡回舉辦，數百家經銷商參會，成為食品生產商區域推廣的重要平台。這樣把食品產業鏈條兩大環節：“經銷”與“生產”打通，就是其細分市場。盈利模式呢？每屆論壇，均有大量食品企業贊助。2013年4月在江蘇舉行的酒類經銷商論壇，單場活動贊助企業26家，收入102萬元。⑦

以上分析了兩種多元化發展，同心多元化的擴張是報刊集群，水平多元化的擴張是新媒體集群與文化產業集群。不僅此也，還有第四集群：進入三大集群之外的其他產業。

不相關多元化。開發與現有技能、用戶沒有關聯的新業務。1980年代中國報業的多種經營，是大舉進入不相關多元化。報社辦水泥廠、養殖農場、模特隊、生產油墨、造紙、還有種植造紙速生林的……這些全失敗！

前面分析擴張能成為獨立業務的必要條件：細分市場明確，盈利模式清晰，對所有多元化都適用。同心多元化的新辦報刊，盈利模式是紙媒熟悉的，但也有新運用的問題﹔水平多元化的進軍新媒體或文化產業，找不到盈利模式就走不通﹔到不相關多元化，盈利模式更是生死攸關。盈利模式一定關聯“我和你（顧客）”，它是有“主”的，就像狗，別人和狗你喚不來，你亂喚——它還咬你一口！顧客“為什麼”要買你報社生產的水泥？這問題解決不了，所有努力都是淚！相關多元化走不通，不管同心還是水平，畢竟還與主業相關，失敗教訓部分作學費、部分當綠葉也能反哺主業﹔不相關多元化走不通，除了一個“不務正業干不得”的純教訓，反哺主業也說不上，賠錢買賣就是賠了錢，不相關行業的失敗是再也撈不出的“沉沒成本”，因而，這是條風險更大的路。

但是，近10年紙媒進入一個特殊的不相關行業：房地產，卻有不少成功。正值中國房地產“黃金十年”，競爭不充分，市場空間很大，紙媒通過與政府的良好關系，獲得土地使用審批的政策優惠，是報業地產盈利的重要因素。有這種特殊機遇當然可考慮，正如雷軍所言：站對風口，豬都能飛……現在不少紙媒又去搶另一個風口：電子商務，又是典型的不相關多元化。

二、擴張為何收窄？

以上3種多元化，是報刊業“可能”的擴張機會，但對每家報刊，“現實”機會要少得多，因為你要考慮自身實力，具體說，要考慮外部競爭和內部的扯皮。

追加投資培育。新業務總有成長期，細分市場和盈利模式是在實踐探索中逐漸清晰。但你是在競爭環境中成長，不僅要考慮自己怎麼走，還得考慮人家怎麼走。隻說輿情業務，除媒體外，目前還有三類業務主體：一是公關公司，從危機應對處理輿情﹔二是軟件技術公司，挖掘網絡輿情、研發分析軟件﹔三是科研院校，從學理角度研判輿情。

像輿情這種競爭激烈、技術更迭快的市場，媒體輿情機構要同其他主體競爭，哪怕僅僅為生存，追加投資也成為必要條件。不僅要對原領域追加投資——像微博，你用某些技術能抓取其全部內容，但微博迭代后，原技術不夠用了﹔還要對新領域追加投資——微博曾較好代表網絡輿情，現在有些輿情轉移到微信，你又得跟進。⑧追加投資只是“必要”，關鍵還在效果，能否培育到其自身盈利獨立發展，而這過程並不輕鬆。且聽經濟學家說：“一個企業可能進入很多領域，但面對競爭的壓力……必須做好向每個領域不斷投入新資金的准備。這種對新投資的不斷需求限制了企業在任一特定的時刻所能支撐的領域范圍。”⑨

強者模仿戰略。弱者與強者的競爭方式是不同的：弱者要差異戰略，做與強者不同的事﹔強者要模仿戰略，做弱者同樣的事。⑩弱者累得吐血探出路子，強者闖進來做同樣的事，或略加改變，比如，一個低價就搶走你的市場。那麼，不管你如何追加投資，不幸遇到這公然對面為強盜也隻有“呵呵！”——理性選擇就是退出，惹不起躲得起。

退出成本高昂。邁克爾·波特分析企業的各種退出成本：?

——專用性資產：資產涉及具體業務或地點的專用性高，則清算價值低。當前熱“全媒體”，一些地市報也建演播室，一個簡易演播室也要幾十萬，還沒算以后的維護更新。好長時間，地方電視台的演播室都在出租時段，一旦全媒體熱消退，報社的演播室賣給誰？

——退出的固定成本：包括勞工協議、重新安置的成本、備件維修能力等。

——內部戰略聯系：子公司與母公司在市場形象、利用金融市場、共用設施等方面有聯系，兒子失敗拖累母親。

——感情障礙：否定原決策，感情上過不去。怕領導形象受損，還有對仕途的擔憂，不願從純經濟角度做出撤退決策。有報社辦電商公司不贏利，老總說，兒子生下來了，總不能自己掐死吧！熬到它長大就好了。傳媒人號稱信息靈通，不知對電商了解多少？十多年了，“B2C電商除了個別例外，整個行業都處於虧損狀態”，當當曾經盈利，后來又虧，“那些比較大的電商諸如京東、凡客、一號店、蘇寧等，都沒有盈利，持續處於虧損狀態。”?前面說了，紙媒進軍房地產和電商都是不相關多元化，借助房地產黃金十年，確有賺的，但這次不同。電商領軍人物黃若2014年2月警告：“傳統電商模式面臨崩潰”，“淘寶賣家有55％∼60％不掙錢，30％可以勉強維持生計，真正掙到錢隻有3％左右。”?——但願紙媒能成為那3％，燒炷香給觀音，苦海慈航吧！

——政府及社會約束：政府出於對失業和對區域經濟的關注而對撤出的否決與勸阻。

正因為高額的退出成本，媒體有很強的動機在現領域追加投資，但越追加，退出成本越高昂。不管你怎麼不願服輸，額頭纏“必勝”的血布帶，斜陽裡加油、加油！遇到強大對手，“小敵之堅”，孫子說“大敵之擒也”。把以前的所有盈利，通過退出成本吐出來，加上高額利息吐出來，真應了一句話：出來混，總是要還的！

內部扯皮摩擦。收窄多元擴張的除了外部競爭，還有內部扯皮。不同行業的文化差異、程序差異、贏利偏好都會增加內部扯皮，經濟學家稱為“交易成本”。單說企業文化，它是企業人做事的方式，包括價值觀、行為規范等，它由歷史形成，變革非常緩慢。

多元化由媒體內部發展出來，畢竟還有共同文化基因，而有些多元化是通過並購，跨行業並購的文化摩擦更大。《華爾街日報》因此而栽！其母公司道瓊斯1990年收購德勵財經（一家提供金融市場實時電子數據的供應商）。德勵的競爭對手是路透社和彭博資訊，對手發展迅速，德勵1996年開始虧損。怎麼追加投資都不行，更要命，內部還增加扯皮，且聽《華爾街日報》前主編說：“德勵與道瓊斯的工作人員之間存在文化差異，這在我們試圖將對方融入我公司的過程中造成了一定的困難”。德勵的行業要求是對0.25%或0.125%的價差都必須計較，其領導層具備“交易員心態”，總想對每個問題商談或辯論，“無關緊要的事情都要一一過問”，“隻有在確定自己的意願得到滿足后，才會同意我們的相關要求。”——這哪兒還是集團公司，是兩國的外交談判！道瓊斯不得不將德勵轉手賣出，但元氣大傷，最終招致道瓊斯與《華爾街日報》一同被出售。?

現在跨界並購正熱，據說並購新媒體就能增加新媒體基因，就沒考慮基因工程的風險嗎？轉基因食品全球還吵得一塌胡涂……最好看看跨行業並購的前車之鑒。邁克爾·波特追蹤多元化並購長達30年，“追蹤記錄看起來並不樂觀……大多數企業會剝離購置資產而不是繼續投入經營。大部分公司的企業戰略形同虛設，無法創造更高的股東價值。”波特的結論是：“管理者應該讓股東自行擴大業務經營范圍。”——多元化最好由內部擴張進入，而不是依靠外部並購。畢馬威咨詢公司的發現更令人失望，由於收購涉及相當多問題和開銷，收購失敗率高達83％。超過一半的收購損害了股東價值，另外有1/3的收購沒有任何效果。?——多元擴張不僅在於知道做什麼，更要知道為什麼停下來。當你感覺說“是”更容易、也更令人愉快的時候，你可能不得不說“不”！（原載《新聞戰線》2015年第3期）

注 釋：

①高建華：《贏在頂層設計——決勝未來的中國企業轉型、升級與再造之路》，第147頁，北京大學出版社2013年版。

②張立偉：《傳媒競爭：法則與工具》（第二版），第166、177頁，清華大學出版社2011年版。

③住房和城鄉建設部課題組：《“十二五”中國城鎮化發展戰略研究報告》，第59∼60頁，中國建筑工業出版社2011年版。

④薩梅爾·約翰遜、帕特裡夏·普裡杰特爾：《雜志產業》，第9頁，中國人民大學出版社2006年版。

⑤艾·裡斯：《互聯網商規11條——互聯網品牌聖經》，第7頁，機械工業出版社2013年版。

⑥張立偉：《紙媒的文化產業機遇——兼論應對新媒體的沖擊》，《中國記者》2012年6期。

⑦劉功書、趙葉星：《華糖傳媒逆勢突圍的戰略與實踐》，《中國記者》2014年5期。

⑧萬小廣、何慧媛：《輿情業務在媒體轉型中的價值及市場空間》，《中國記者》2014年7期。

⑨伊迪絲·彭羅斯：《企業成長理論》，第151頁，格致出版社•上海三聯書店•上海人民出版社2007年版。

⑩?上仁志：《NO.1法則》，第12頁，廣東旅游出版社2014年版。

?邁克爾•波特：《競爭戰略》，第19∼20頁，華夏出版社1997年版。

?黃若：《走出電商困局》，第37、142頁，東方出版社2013年版。

?黃若：《再看電商》，第153頁，電子工業出版社2014年版。

?沃倫·菲利普斯：《新聞風雲——我與〈華爾街日報〉》，第277、280∼281頁，中信出版社2014年版。

?菲利普·科特勒、米爾頓·科特勒：《逆勢增長：低增長時代企業的八大制勝戰略》，第127頁，機械工業出版社2013年版。補充說明：與跨行業並購不同，紙媒之間的並購成功率較高，我分析了其原因，詳見拙文：《紙媒逆勢增長五大戰略》（下篇），《新聞戰線》2014年6期。