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分享到QQ空間近年來，新聞出版業加快“轉企改制”，較早走上了產業發展軌道，成為了文化產業的主力軍。出版業在“轉企改制”、“集團化”的進程中，由於資本、產品、營銷、渠道等各方面的原因，出現了一種跨媒體、跨地區、跨行業、跨所有制等“四跨”型的“泛主業化”現象，引起了業內外的廣泛關注。隨著“轉企改制”的不斷深入、產業形態的多元發展，出版業“泛”的程度該如何把握？出版單位的品牌核心競爭力在何處？出版單位又該如何處理好“主業”與“副業”以及“母品牌”與“延伸品牌”之間的關系呢？本文將就上述問題進行一些探討。
一、正確認識“泛主業化”現象與“品牌延伸”策略
近年來，關於出版業出現的“泛主業化”現象，筆者在檢索文獻時發現，目前學界和業界對其論述的文章鳳毛麟角，更多的是對出版業的“多元化經營”進行了界定和闡釋。出版業的多元化經營指的是出版單位不隻限於一種產品或一個產業，而實行跨產品、跨行業“兩跨”型的經營擴張。而今天我們要討論的“泛主業化”現象具有“四跨”的特征，那麼，“泛主業化”和“多元化經營”之間存在著怎樣的聯系和區別呢？
筆者通過查閱字典、辭海等漢語言文字工具書發現，“泛”在漢語中具有“漂浮”（泛舟）、“透出”（臉上泛出紅暈）、“一般地”（泛論、泛指、廣泛）、“膚淺，不切實”（空泛）、“水向四處漫流”（泛溢）等多層含義。根據“泛主業化”這樣一個特殊的語境和文字搭配，筆者認為“泛主業化”中的“泛”包含著“主業向四處擴張”、“削弱主業”等意蘊。“主業向四處擴張”和“削弱主業”兩者之間看似矛盾與沖突，其實不然。從事物發展的規律來看，出版業本來就是一個特殊的文化產業，在經歷了數年的跨越式發展后，我國欲從“出版大國”邁向“出版強國”，在這種背景下，“主業向四處擴張”就成為了一種大勢所趨。然而，畢竟出版單位的人力、物力和財力有限，在四處擴張主業的同時，勢必會帶來“削弱主業”的潛在戕害，其關鍵在於主業“泛”的程度和范圍該如何抉擇。
按照上述邏輯來理解，出版業的“泛主業化”和“多元化”似乎沒有太大的區別，至少彼此的概念界限還很模糊，容易使人混為一談，發生張冠李戴的情況。從抽象的文字意義上來講，“泛”帶有些許“貶義”的色彩，而“多”則帶一絲“褒義”的色彩。我們不能簡單地從出版單位所跨的行業和所經營的產品數量來衡量這是“泛”那是“多”，這樣的標准很難讓人信服，因為規模經營並不等於經營規模，更不等於文化生產，我們應該尋找一條讓業界和學界都能認可和接受的標准來對“泛主業化”和“多元化”加以區分和界定。
就出版業的本質屬性而言，出版業屬於文化創意產業，正如復旦大學出版社社長賀聖遂先生所言的“出版貢獻在產業外”那樣，它掮負著“以科學的理論武裝人，以正確的輿論引導人，以高尚的精神塑造人，以優秀的作品鼓舞人”的時代責任，這才是出版業賴以生存和持續發展的歷史使命和不竭動力。換言之，如果一個出版單位大搞“規模經營”，削弱出版主業的“經營規模”，以經濟利益為終極目標，而舍棄其社會效益，那麼這樣的出版單位就偏離了正常的出版業的發展軌跡。筆者認為，不管是“泛主業化”還是“多元化”，當出版單位主業的投入比重低於副業的投入比重，此時它已經跨入了“泛主業化”的門檻﹔反之，當出版單位主業的投入比重高於副業的投入比重，此時仍屬於“多元化”的狀態。
闡釋完“泛主業化”，再來談談“品牌延伸”。關於品牌延伸，相關文獻資料上有這樣一段描述：“品牌延伸（Brand Extensions）是指企業將某一知名品牌或某一具有市場影響力的成功品牌擴展到與成名產品或原產品不近相同的產品上，以憑借現有成功品牌推出新產品的過程。”因品牌延伸策略可以使新產品借助成功品牌的市場信譽更好更快地進佔市場，得到了包括出版業在內的多種行業的青睞和認可。任何一種工具都有其“兩面性”，出版業內採用品牌延伸策略的成功出版單位也很多，尤其是國外的那些巨頭出版傳媒集團，當然也有失敗的前車之鑒。阿裡巴巴首席執行官馬雲曾說：“成功的經驗有千千萬萬，但失敗的經歷就那麼幾個。”因此，出版單位有必要吸取前人的經驗教訓，努力開創一條適合於自己單位的品牌延伸成功之路。
有一點值得注意的是，並非所有出版單位的“泛主業化”或“多元化”都運用了品牌延伸策略。以安徽出版集團為例，該集團擁有全資和控股子公司12家（其中上市公司一家）——時代出版傳媒、華文國際經貿、時代漫游文化傳媒、普蘭德置業、時代典當等。從中我們可以看出，“時代”這個品牌出現的頻率相對較高一些，其他行業都是“另起爐灶”，是對其資本的一種控制和運作，而非品牌延伸的一種策略選擇。
二、合理對待“泛主業化”和“品牌延伸”
跳出出版業搞出版，這是對出版業“泛主業化”的本質——多元化經營的生動詮釋。盡管品牌延伸是一把雙刃劍，但“泛主業化”在出版業的發展進程和趨勢中，具有長遠的戰略意義，是“餡餅”而非“陷阱”。企業品牌延伸的歷史上也有失敗的例子，但我們不能因噎廢食。湖南出版集團提出的“一主兩翼”的品牌延伸發展戰略——“堅持以圖書、報刊出版為主，同時加快向相關邊緣產業的滲透和擴張，構建以出版產業為主體、具有多元經濟成分的現代立體出版產業體系”。這一案例值得我們學習、思考和借鑒。
出版業的“泛主業化”是出版單位“品牌延伸”的一種內在需求。20世紀90年代以后，品牌作為企業的一種無形資產開始受到關注，品牌意識已經滲透到各行各業，出版業也不例外。毫無疑問，出版單位開發與提供的是文化產品或文化服務，換言之，出版單位經營的是文化品牌。而文化品牌要獲得可持續發展，彰顯其品牌生命力，需要有兩個支撐點：一是不斷創新，加強品牌競爭力，締造強勢品牌，也就是“做強品牌”﹔二是以強勢品牌為基點，通過資源調配、延伸品牌，實施多元化品牌戰略，開發更多的利潤點，完成品牌增值，也就是“做大品牌”。做強品牌和做大品牌，正好順應了出版單位“轉企改制”的內在需求，從而成為其可持續發展的動力所在。
主營業務是出版單位的品牌核心競爭力所在，衍生業務是出版單位的品牌增值所在，筆者認為，出版單位不能隻主一業，亦不可一業不主。主營業務是出版單位持續發展的立身之本，唯有做大做強做優主業，形成文化品牌，並將其轉化為文化生產力，出版單位方能“安身立命”。正如浙江少年兒童出版社社長蔡潮峰在接受《中國出版》雜志記者採訪時所言：“隨著圖書市場環境的日臻成熟，出版社之間的競爭也更加激烈，競爭形態也由過去單一的低層次的產品競爭轉變為包括產品、服務、渠道、品牌等全方位的競爭。”面對出版業出現的“泛主業化”現象，出版單位應著力從產品鏈和產業鏈兩個方面進行品牌延伸，從而推動出版品牌向縱深發展，贏得可持續發展的動力、資金來源和旺盛的生命力。
三、積極推進“品牌延伸”在“泛主業化”中的應用
正如前文所述，出版業的本質是文化事業。按照本文的上述邏輯，“泛主業化”幾近“不務正業”，我們希望看到的是“多元化”而非“泛主業化”。但是，在出版業面臨“多元化”與“泛主業化”徘徊的境遇時，品牌延伸可以變“泛主業化”為“多元化”。因為產品、渠道、營銷已經成為出版單位在新形勢下提升綜合實力和核心競爭力的三駕馬車，接下來筆者將從“創新產品，打造出版品牌族群”、“拓寬渠道，強化出版品牌優勢”、“整合營銷，提升出版品牌價值”等三個維度來對品牌延伸在“泛主業化”中的應用加以闡釋和說明。
（一）創新產品，打造出版品牌族群
出版單位若能夠創新一些適合二次開發、延續開發、衍生開發的優質圖書，這樣不僅能夠幫助出版單位樹立內容創意產業的核心競爭力，還能為出版單位文化品牌的運營提供堅實的內容基礎。例如：“哈利•波特”這個品牌，市場上隨處可見哈利•波特的書籍及其副產品，除了影視產品外，還出現了哈利•波特玩具、文具和衣服，拉動了原先衰退的假日消費。此外也還有很多與“哈利•波特”相關的文學評論書、配套讀物、傳記和相關研究等方面的書籍已經出版或正在出版。
（二）拓寬渠道，強化出版品牌優勢
這裡所說的“渠道”，不僅僅局限於圖書的銷售渠道，它還包括出版社的資源渠道（如作者資源、專家資源、資金、人力、智力、宣傳、服務等）和產品開發渠道（如跨媒體出版、跨行業和跨領域經營等）。出版單位要做強做大、推動品牌向縱深發展、贏得可持續發展的動力與資金源泉，一個重要的手段就是在主營業務的基礎上開展多元化經營，建構價值鏈實現“1+1﹥2”的經濟效益。請注意，出版單位在拓寬渠道時，還是要圍繞已有的強勢品牌來做文章。
（三）整合營銷，提升出版品牌價值
品牌是一個企業發展的靈魂，改制后的出版單位可以通過整合營銷的方式來提升出版社的品牌價值。面對傳媒產業變革的加速趨勢，傳統出版單位不能單純滿足於內容提供商的角色，而是應該充分利用幾十年積累的內容資源，進行多元開拓，建造文化產業鏈——綜合開發以出版為立足點的文化產業鏈，以多元業務收入反哺主業。例如，浙江少年兒童出版社在借助現有的出版社品牌力量的基礎上，將依托主業資源，按照“子集團化”的道路，與各種社會資本結合，成立股份制公司，打造少兒文化、教育、動漫、游戲等新的平台。（作者系蘇州大學鳳凰傳媒學院2010級碩士研究生）
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