地市传媒的运营方略

2010年5月，大庆广电集团和报业集团整合，强强重组为大庆新闻传媒集团，以增强在传媒市场上抗挤压、抗风险的生存能力，抢占媒体竞争主动权和制高点。

传媒集团重组后，潜心谋划，深度融合，优化资源配置，以改革创新谋篇布局。整合所预期的“集聚效应”和“倍增效应”得到释放，整合当年，集团总收入3.6亿元，同比增长33.8%；2011年实现收入4.98亿元，同比增长38%。上缴税金和员工收入都实现大幅增长。2012年元旦，黑龙江省委书记吉炳轩视察大庆传媒集团，欣喜地说：“在这里，我看到了一种精神，这支队伍嗷嗷叫。”

一、体制机制改革，实施优胜劣汰

第一，一个“考”字喝退多少庸才。“逢进必考”、“逢晋必考”，是我们改革用人制度，打造学习型团队的重要做法。“逢进必考”，是指聘用新人先过文化、技术基础知识考试关。“逢晋必考”，是指集团员工晋级必须大考。集团实行企业化管理，对聘员制订了实习、试用、初级、助级、中级、高级几个层级，每个层次待遇不同，晋级不仅有时间硬杠，而且必须经过考核。既对聘员的专业基础知识进行考试，也对其工作业绩进行考核，缺一不可，“双及格”才可升级。有的大学生试用两三年了，就因为过不了考试关依然未签订正式聘用合同。

“考”的关键是公开、公平、公正、透明、阳光。每逢大考都在考试前一天半夜出题，然后在纪检、监事会和经警的看护下统一印制试卷，直接送到考场。出题参与者手机封存，开考后才可回家。考试结束后立即封闭卷子、判卷打分，并即时公布成绩。不给搞小动作者以时间，不给走后门者以机会。

这项制度推出后，也曾有各种杂音，但我们咬定青山不放松，始终坚持“高分有低能的，但低分很少有高能的，还是文化底蕴决定了企业能飞多高”这样一个理念。通过一遍遍的“双考”，收到一茬茬淘汰“低能儿”的效果。“考”字还有两层意思：一是坚持常规学习不断线，“大广学堂”只有新生永远没有毕业生。二是要考时事政治，这既是政治学习，对新闻单位来说也是业务学习。

第二，英雄不问出处。在干部使用上，彻底抹除干部与工人，正式与聘用的身份界限，人不能分三六九等，彻底打掉身份优越感。

“你能翻多大跟头，我给你铺多大毯子。”选任干部打破惯例、不拘一格。看准的任用，看不准的竞聘。2009年，电视台在强化市场开发的调整中，决定聘任3名正科级市场开发部主任，对6名竞聘者一不看学历，二不问身份，三不重纸上谈兵，就看谁敢扛指标。为了规避竞聘者志大才疏的风险，竞聘者每人交押金20万元，完成任务奖励20万元，并步步设坎，实行月考核，季度完不成指标就一撸到底。结果3人咬紧牙关，全部完成指标。

第三，给探路者以舞台，给创新者以机会。在海量节目的数字网络时代，创办新节目是打“无把握之仗”。我们十分注重营造团队创新生态，形成了一整套尊崇创新、宽容失败的创新文化。

为了鼓励创新和探索，在实践中发现和考察人才，我们提出了“谁主张、谁主办”的领办新节目原则，实行“先搭台唱戏，戏唱火封侯”。去年4月电视台改版新创办了五档节目，其中四档都是由首倡的30岁左右的年轻业务骨干牵头干的。如半年内稳住收视指标，就名正言顺地提职升级；如创办失败，就要重新选聘。到去年底，四位毛遂自荐的制片人有两人提职，两人免掉，回栏目继续当记者。

第四，严格的节目优胜劣汰机制。我们买进了一组雕塑“赛尿”放在集团大楼一楼大厅，旨在打造一种氛围，张扬一种精神，就是东北话：“看谁有尿！”

我们对所有节目测算并制定了严格的收视率、收听率指标和奖罚区间。在规定的时限内，按投入成本进行奖罚，超过时限不达标者，坚决把节目停掉，“摘谁牌，摘谁帽”。停办栏目组的成员，全部进入集团人才中心学习，半年内不许上岗，3个月后工资递减，无人选聘就待岗下岗。

第五，让才华和贡献与薪酬相匹配。我们通过一整套激励机制，“不让岁月倦怠了进取心”。

一是推出了全岗位的“人才津贴制”。对采编、技术、主持人、后勤机关等尖子人才发放津贴，每年评选一次。例如，对播音员、主持人的特殊津贴分为20万元到1万元的五个等级，已连续发放3年。今年共为各专业100多名人才发放500万元特殊津贴。

二是对干部凭实绩拿奖金。对媒体和经营单位班子成员实行年初签合同，年底重奖罚。在五个承担广告创收任务的主要媒体实行高指标高风险高奖金的激励体系，论功行赏，论过行罚。2008年电视台广告创收跨越增长，几位副台长每人获奖20万元，2010年，电视台、电台、晚报和电视报广告创收猛升，班子成员都获重奖，其中电视报班子主要成员获奖35万元。

三是奖优罚劣。建立一整套薪酬激励制度。不怕挣得多，就怕没好活。首先，个人考核不封顶；其次，品牌栏目实行目标奖。今年7月《今晚60分》高出收视率几个点，奖励几万元；第三，设立董事长、党委书记、总编辑奖励基金。2010年7月24日，广播电台主办的《魅力广播，声动百湖》大型听众见面会为大庆首届文博会增添了靓丽的风景，集团董事长嘉奖电台3万元。对失误从不“缓刑”，常常一字罚千元。电视台一次转播失误，几位责任者被罚5000元，集团买了部立式座钟放在一楼电梯口，上书“警钟长鸣”。

第六，重金铺路打开世界眼光。眼界就是境界。只有身体走到前沿，思路才能站到前沿。几年来，我们在资金紧张的情况下，每年都花费数百万元，派各级干部和骨干外出学习，国内走了几十家，港台欧美没少去。走出市门、省门、国门“取经”，既开阔了眼界，吸取业界最新动态，又可远离繁务，止息杂念，静虑思惟。

考察可以逛风景，可以有张又弛，但不能浮光掠影、走马观花。集团规定，每次出去学习考察，回来后都要交上学习心得，人力资源处考核合格后，在“学习考核表”上盖章，财务才可以报销出差费。员工学习考察体会已结集成册。

第七，敬老又用老。改革是权力和利益的重新调整。但我们始终坚持两条：一是改革治懒不治老，二是“功臣给待遇，能臣给位子”。让昔日有功者不寒心，让今日有才者心气顺。这使得我们的改革虽然力度很大，却并未“鸡飞狗跳”，而是平稳和谐。

集团发展迅速，人才储备严重不足。培养年轻人难解近忧，我们便聘用才高八斗的退休老同志。张福宽原是省报的名记者，退休后被聘为集团顾问并全权负责广播电视报《百湖周刊》。他领衔后，电视报迅速崛起，由2008年发行不到1万份，创收200余万元，发展到去年发行超10万，创收4500万元。原广电局副局长李国栋退休后被聘为集团纪录片部制片人，他领导制作的《讲那创业年代的故事》、《铁骨柔肠王进喜》等大型纪录片，受到大庆市委市政府多位领导高度评价和社会各界的好评。大庆市政法委原常务副书记王贵是位才华横溢的老报人，去年退休后被电视台聘为法制节目《贵哥说案》的制片人和主持人，这档节目正日益赢得观众喜爱。

第八，让员工爱得没商量。实施“家务劳动社会化”。新闻传媒工作是全天候日夜兼程，从业女性较多。让员工从繁杂的家务劳动中解脱出来，是对集团智力资源的充分开发和有效利用。我们一是不打折扣地执行员工带薪休假制度，并尽可能地为员工提供考察学习的机会。二是建成了面点坊、豆腐坊、纯净水厂、平价超市，员工持卡按补助定额免费领取。三是食堂推出一元钱早餐。四是在北京、三亚建立培训、疗养基地，每周都有集团员工赴北京疗养，赴海南度假。五是集团启动了建筑面积17万平方米的传媒大院——职工高档住宅区工程项目，以低价卖给员工。