城市台發展模式探討

近年來，城市台的生存和發展一直是廣電的熱門話題之一。從“狼來了”的驚呼到現在“三網融合”、“四面楚歌”，每一步走來，都顯得那麼無奈和被動。從廣電內部來說，城市台受到上下擠壓﹔從媒體外部環境來說，城市台受到四面夾擊。何去何從，城市台面臨抉擇，必須放棄原來的發展思路和方式，徹底轉變發展模式，以打破目前的困局。

首先要說明一個概念：什麼是城市台？城市台，不再是單純的電台或者電視台。體制改革之后，城市台的概念內涵發生了很大變化。它不僅包括了廣播和電視，而且還包括了平面媒體和新媒體——廣電報和網站、網絡電視台、移動媒體﹔甚至還擁有有線網絡和節目集成平台，擁有若干個節目生產、廣告經營、影視動漫等文化產業公司。城市台不再是一個單純的宣傳平台，它還是一個文化產品、資訊產品，即內容生產平台和公共服務平台、產業平台。城市台依托城市，可以擁有相對豐富的資源，能否良好發展、可持續發展，關鍵在於發展模式。

一、轉變發展模式的首要問題是轉變發展理念

長期以來，城市台受觀念和體制的雙重束縛，在功能上安於完成宣傳任務，在發展上安於“溫飽”，遇到困難，就向政府伸手。現在面臨外部環境的變化和市場的挑戰，確實顯得力不從心。可以說，每個城市台都想發展得好一點，發展得快一點。每個事物都有它的規律：常規發展規律和超常規發展規律。也存在兩種發展可能：一般速度發展和快速發展。問題是我們能否找到或把握發展的規律。如果找到了快速發展的規律，城市台也能實現快速發展。

要找到這樣的規律，首先要打破思想的禁區，轉變發展的理念。廣電長期在事業的體制束縛下，它的發展思維往往停留在廣電內部的框架中，即依靠廣電自身資源、能量的發展，這是一種困鎖式的發展模式。發展思路是封閉式的，發展范圍和規模是有限的，發展的水平式低質量的，發展能力是經不起風浪的，發展速度是緩慢的。一遇到不利情況，城市台就可能停滯或者倒退，總是在危機中掙扎。考察互聯網企業的發展軌跡，不難發現它們快速崛起的秘密。它們的發展理念和發展模式完全不同於城市台。比如騰訊、阿裡巴巴、百度等等，它們的發展速度之快，讓所有企業望塵莫及。它們得益於什麼？首先得益於理念。它們具有開放、融合、效益、創新的理念。尤其是開放的理念，它既是一種理念，又是互聯網企業的發展模式：開放平台、融合發展、共同發展，不是你一個人在做，無數人、無數組織參與進來一起發展，這才是互聯網企業快速崛起的根本原因。開放和融合對廣電的發展至關重要，廣電也應該樹立開放平台的理念，我們有自己的平台，但沒有開放。我們往往強調自己的特殊性，把籬笆扎得緊，因此，外部的資源很難進入廣電。我們應該在開放中共同發展，在融合中共同做大。

二、轉變發展模式的核心問題是改革體制機制

城市台發展到現在，體制和機制成了繼續發展最大的瓶頸。瓶頸之一是內部機制缺乏競爭，沒有活力，不講效益，沒有成本和利潤的概念。瓶頸之二是薪酬分配很難真正體現績效挂鉤，考核機制不健全，老人新人不平等，重要崗位次要崗位難區分。瓶頸之三十市場主體缺失，資本、人才緊缺，小打小鬧，縮手縮腳，難以參與真正的市場競爭。從台州台目前的情況來看，從2005年頻道制改革至今，已經有了較大發展。在總台統屬下，既有傳統的媒體：廣播、電視、廣電報﹔也有新的媒體：網絡電視台、移動電視等﹔還有實體公司：數字電視公司、廣告公司、增值服務公司等8家文化企業。在這些實體中有三種性質並存：事業單位，帶公益性質的公司，純市場化運作的公司。三種性質的實體同在一個體制裡，已經越來越成為發展的障礙，必須改革。去年開始，我們啟動了第二輪改革，即推進事業和產業分開經營，組建廣播電視電視集團，建立市場主體。我們將集團分成兩部分：事業部分和產業部分。事業部分主要是神話內容生產、干部人事、薪酬制度、考核體系方面的改革﹔產業部分主要是按照市場規律和企業運營規范，參與競爭，優質服務，實現效益最大化。

轉變發展模式的基本要求是按照市場規律辦事。媒體不能靠政府養，隻有參與市場競爭，才能真正壯大，也才能體現主流媒體的地位，提高輿論引導能力。城市台轉變發展模式，實際上就是要求與市場經濟接軌，區分廣電媒體的宣傳功能、信息服務功能、產業功能，重新界定廣電的組織結構和管理體系，哪些是黨委說了算，哪些是股東會、董事會說了算，哪些是市場說了算。重新界定管理模式，採用行政的、經濟的、法律的不同手段來進行管理。體制機制創新就是制度創新，沒有這個基礎工作，就難以轉變發展模式。

三、轉變發展模式的關鍵問題是要從理論轉變為實際措施

模式其實就是解決問題的方法論，是不斷實踐的理論總結，是在一種理念指導下經過實踐總結出來的規律。目前許多城市台正向頻道制轉變。我也常聽到這樣一種說法：中心制沒有競爭，頻道制惡性競爭。我認為問題不是那麼簡單。體制要和環境相適應，要服從發展的要求。它不能制約發展模式，也要和發展模式相適應。我們實行頻道制六年了，並且是比較徹底的頻道制。在頻道制條件下，如何轉變發展模式，找到最佳的方法和路徑，確實是新的課題。

一是建立開放共享的內容平台。內容生產是廣電的核心工作。頻道制后，各頻道生產的積極性高，生產能力得到較大釋放。但也不容否認，由於體制原因造成的分散性成了主要問題，頻道從自身利益出發，在內容生產過程中資源的有效利用，資源的共享受到了制約。這個問題如果解決不好，就關系到廣電發展的速度和效益。我們從兩方面著手解決，一是從技術層面，重新建立開放的採編播平台，將各頻道新聞的採集和編播集中在一起，建一個內容共享平台，允許台內所有媒體共享。二是從制度層面，制定一套鼓勵共享、制約獨享的制度。但是，這些方法不能影響頻道制，而是在頻道制的前提下解決發展中的問題，是對發展模式的修正。

二是建立一種整合、融合發展的實體平台。資源整合和共享不僅在內容生產范疇內實施，而且要拓展到全台所有資源，包括人力資源、品牌資源。但這種整合絕對不能回到原來的體制上去，而是要探索別的實現方法。我們要求頻道和公司都要成為一個開放、合作、共享的平台。由強勢頻道和公司及其他類型媒體結成發展聯合體，給予共同的目標任務。聯合體有鬆散型和緊密型，合作方式可以靈活多樣，符合互利和共同發展原則。今年一試行，就得到內部各頻道和企業的認同。

三是建立市場化程度高的產業平台。廣電要對社會開放，就要建立能與市場接軌的產業平台，讓社會上的各種資源能涌入廣電的平台，促進廣電的發展。如果社會上的資本、人才、項目無法進入廣電，廣電僅靠自身的力量發展，那麼發展是有限的。廣電要抓住國家鼓勵文化產業發展的有利時機，組建產業集團和產業公司，搭建好產業發展平台。隻有在這個平台上，才能獲得更多的資源，更多的發展空間。城市台的頻道要走出本地城市，還是不太容易的，但是產業是可以走出城門，走出廣電之門的。所以，隻要發展模式正確，城市台科學發展、快速發展是可以期待的。

（呂新景：浙江台州廣播電視總台台長）