從市場追隨者到挑戰者——城市台的角色轉變

城市台要想穩住區域的收視群，提高本地市場份額，必須從市場追隨者向挑戰者轉變，確立頻道的主攻方向，培育忠實觀眾，提高頻道、欄目（節目）的注意力與吸引力，使其成為聯系地方目標群體與城市電視台的紐帶。

2007—2011年來的收視數據表明，省級衛視敢於向中央級頻道挑戰，搶佔了市場的先機，上升了近10個百分點。相比之下，一直處於被動地位的城市電視台（主要指省會城市台和地市級台）發展的腳步明顯滯后了，2011年的收視份額不足12%。（見圖1）在咄咄逼人的省級衛視面前，中央級頻道在收視市場的領導地位已經動搖，區域范圍較廣的省級地面頻道也在逐漸站穩腳跟，而區域范圍較窄的城市台還能站得住腳嗎？如何穩住區域的收視群，提高本地市場份額，成了眾多城市台的難題。

圖1 2007－2011年各級頻道全天市場份額（%）

市場份額又稱市場佔有率，它在很大程度上反映了一個台（頻道或欄目）的市場競爭地位和盈利能力。因此，許多電視台都把追求更高的市場份額作為其戰略持續發展的關鍵點和落腳點。無論是內容生產還是生產能力必須轉化為市場佔有率，才有進一步擴大佔有其他資源與生產規模的可能性。[1]所以說，誰抓住了大市場，誰就抓住了大金礦。

一、收視多元化，城市台也有挑戰市場的商機

“競爭戰略之父”邁克爾•波特認為，媒體在市場的競爭地位可以是市場領導者、市場挑戰者、市場追隨者或市場補缺者。[2]但是，市場不是靜止的形態，而是一個動態發展的過程。“現代營銷學之父”菲利普•科特勒解釋說，在行業中佔有第二、第三和以后位次的公司可成為居次者或追隨者公司。這些居次者可以採用兩種姿態中的一種：攻擊市場領先者和其他競爭者，以奪取更多的市場份額——做市場挑戰者﹔參與競爭但不擾亂市場局面——做市場追隨者。[3]我國的電視媒體分布在不同的層面，其信號覆蓋范圍和經營的規模或大或小，不盡相同。無論是上個世紀80年代初期“四級辦台”的方針，還是90年代初期大力發展有線電視的政策，其主要目的是希望通過多級電視台的混合覆蓋，保証電視媒體宣傳“喉舌”功能的實現。這就決定了城市台在發展的初期，其主要功能就是保証中央和省級電視台的新聞和其他重要節目在本地的接收和傳送。[4]這一初衷導致了不少城市台缺少自身的發展和市場化經營的理念，跟著央視、省級台后面做媒體市場的追隨者。

然而，從1999年海南衛視（現旅游衛視）上星開始，全國“一省一星”格局的形成，到2004年深圳衛視等一批副省級衛視“上星”，至2007年底，全國已有44個上星頻道。從本省區域市場走向全國市場，省級衛視異軍突起：2010年市場佔有率首次超越中央級頻道﹔2011年又繼續發力，延續增長態勢，佔據整體市場接近1/3的收視份額，一舉成為當今收視市場的領導者。

城市台的收視份額卻一直停滯不前、且有逐漸下降的趨勢。城市台應該看到，市場的危機中也潛伏著發展的良機：城市台無法在全國大市場與中央級頻道、省級衛視大比拼，但在城市區域的小市場上仍有所作為。從人力物力財力等方面，城市台的確無法與中央級頻道、省級衛視和省級地面頻道相提並論。可是，就目前來說，省級衛視整體的收視格局及其變化還不至於對城市台構成巨大的市場威脅，除了像湖南衛視、江蘇衛視、安徽衛視等部分省級上星頻道能在全國范圍有比較大的競爭力外，許多省級上星頻道目光還仍然緊緊地盯在本省區域，缺乏擴大全國收視市場的實力。區域市場也好，全國市場也好，任何一個收視市場，競爭的平台是對等的、公平的，當今觀眾不會因為你是什麼層次、處在哪個位置而對頻道甚至欄目、節目劃分級別、定下檔次，“喜歡就看”是相當一部分觀眾的收視觀念。因而，隻要能吸引觀眾，城市台一樣有發展的機會和潛在的市場。

二、城市台：從市場追隨者向挑戰者角色轉變的策略

城市台要成為市場的挑戰者，必須認清市場的主要競爭對手。中央級頻道還有省級地面頻道等等，這些都是城市台市場的爭奪者。但是，來勢凶猛、威脅最大的是省級衛視。省級衛視的競爭力和影響力堪稱為市場領導者，其目標在對准中央級頻道之后，又把矛頭瞄向了產品經營理念薄弱而地方資源雄厚的城市台這一區域市場。城市台如果沒有意識到這一點，就會在區域市場的萎縮中和市場的波動中逐漸沉沒。

首先，轉變思想觀念。長期以來，許多城市台認為，電視台的競爭力與地方的經濟發展成正比。不可否認，地方的經濟對城市台的發展所起的作用。但是，不管是在經濟發達地區，還是貧窮落后地區，電視都已經成為人們文化生活的主要消費內容之一，尤其在貧窮落后地區，經濟條件的限制使電視成為那些地方的人們最為主要的文化消費產品。[5]電視台的市場佔有率與經濟發展沒有很大的、直接的關系。如處在改革開放前沿的珠三角地區城市的收視市場份額遠遠比不上經濟欠發達的粵東地區的幾個城市台。因此，在一個藍天下，同一片土地上，觀眾有著一樣的收視需求，電視也有同樣的競爭平台，城市台也可有所作為。

其次，經過近三十年的發展，城市台逐漸成熟，也有了一定的資本積累，尤其是電視管理的實踐經驗，許多台有了一套行之有效的運作方法。不少城市台還建立了協作體聯盟關系，有的台相互落地，合力構建共享、共贏機制，擴大信號的覆蓋面，在提高本地市場的同時，又增強地方台的社會影響力。近幾年，中東部的深圳台、潮州台、蘇州台、無錫台和大連台等在本地市場上擁有超過30%，甚至高達40%的市場份額。這給了許多地方台，尤其是中西部那些市場份額低於10%甚至不到5%的城市台以信心：城市台也能挑戰省級衛視台，擴大地方市場份額，進而成為市場的領導者。

1.從區域收視群體入手，了解不同觀眾的需求，確立頻道的主攻方向。《孫子兵法》雲：知己知彼，百戰不殆﹔不知彼而知己，一勝一負﹔不知彼，不知己，每戰必殆。“知己”，即是要客觀認識自身市場的優劣勢，明白自己在市場中的位置﹔“知彼”，即充分掌握一切影響競爭的外在因素，尤其是省級衛視收視的長處與短處。城市台特別是小城市台，頻道不多，且大多還是綜合頻道，頻道資源互相利用，甲頻道首播乙頻道重播，頻道之間沒有具體細致的分工。信息同質化的大眾傳播已經不再適應今天觀眾的需求，個性化信息與節目內容才是觀眾需要的，收視市場從大眾化向小眾化轉變的趨勢越來越明顯。地方台的收視目標群體乃至頻道多個子市場的目標群體是什麼？是辦老年人、中年人和青少年的頻道，還是男性與女性頻道，還有上班一族與休閑在家等不同類別的頻道？與省級衛視等頻道相比，城市台更容易、更能准確地採集電視用戶的信息，能更為細致地了解用戶對於電視信息的需求，掌握用戶的消費觀念，把頻道的主攻方向確定下來，把觀眾到達率最高的欄目（節目）做精做細，再把觀眾忠實度最高的欄目（節目）做長做足，可實現自身價值最大化，市場價值最優化。

2.深挖地方文化資源，著力培育忠實觀眾。地域是城市台安身立命的根據地，也是核心競爭資源的所在地。與省級衛視等頻道相比較，城市台頻道地域特色十分明顯。省級衛視的定位較多從全國的收視市場考慮，出現泛眾化的傾向。城市台對准的是地區市場，頻道的定位理當與區域特色結合起來，第一是突出地方的文化、經濟等相關資源的特色，如潮州電視台的兩個自辦頻道凸顯潮州文化特色，其公共頻道《潮州戲園》欄目一直以來在潮州地區同時段收視中名列第一，依靠的就是一大批45歲以上的女性忠實觀眾﹔第二是把地方因素融匯於娛樂、情感、電視劇或是新聞、服務等類別欄目（節目）之中，如梅州電視台《客家娛樂大拼盤》等欄目。由於有相對固化的傳播覆蓋區域以及本土觀眾的地方文化、歷史軌跡、文化方面的底蘊，城市台不斷增強了輻射力和影響力，造就了一批忠實觀眾。

3.“三貼近”，提高城市台的注意力與吸引力。“貼近實際、貼近生活、貼近群眾”，城市台更加有利。城市台大多地處中小城市，把鏡頭聚焦在普通群體的身上，群眾所想、所做城市台採編人員最清楚，也較容易把節目做得更適合地方觀眾的口味，進而做深做活做精內容。城市台的目標群體大多在45歲以上，這些觀眾習慣的是家長裡短，對發生在身邊的事情尤其是與日常生活相關的事情更為關注，這正是各地民生新聞收視居高不下、生活服務類欄目興起的主要原因。城市台隻要緊扣地方目標群體的實際，就會有較好的收視市場。

4.善於與觀眾互動，建立友好的伙伴關系，使頻道、欄目（節目）成為聯系地方目標群體與城市電視台的紐帶。參與性、互動性成了時下觀眾與電視關系的新特質。收視調查與觀眾的收視心理結果告訴我們，觀眾常常帶著參與的心態投入到電視節目的收看過程之中，他們會對某一檔節目、某一事件的報道甚至某一位主持人的言語動作評頭品足，不少人還希望能夠成為傳播過程中的角色，與其他觀眾一起分享觀看節目時的喜怒哀樂。潮州電視台的劇友會以及《愛拼才會贏》欄目，觀眾的參與熱情高漲，欄目、頻道的吸引力也就相應地提高了。

城市電是最貼近市民的主流媒體，其地方優勢是中央級、省級衛視頻道無法相比的，而城市台地區市場的萎縮，關鍵在於城市台缺乏地方目標群體收視需求的分析，定位不清﹔缺乏與觀眾共鳴的欄目，遠離地方觀眾。所以，隻要我們從本地實際出發，積極應對省級衛視等頻道的競爭，就一定能夠提高市場份額，主導地方電視市場。

注釋：

[1]陳煒.城市廣電集團發展戰略.東南大學出版社，2008—01：193.

[2]宋培義，卜彥芳，楊強，盧佳.媒體戰略管理.中國傳媒大學出版社，2006—07：113.

[3]王偉群，劉蔚，王卓蘭，茂勛，彭強.弱勢者的營銷戰略——挑戰 追隨 補缺 擾亂.成功營銷，2003—08.

[4]左瀚穎.對城市台可持續發展困境與出路的思考.收視中國，2009—05：4—5.

[5]吳紅雨.解讀電視受眾：多元化需求與大眾化電視.浙江大學出版社，2009—09：24.

（作者單位：南方傳媒集團潮州廣播電視台）