范以錦：報紙不容易消亡，報業易消亡

● 市場化報紙是走市場過來的，市場觀念本來就比較強，總會有一批紙媒在探索中尋求新的突破。

● 有機關報背景的報業領導是官員、文化人、企業家的混合體，要有社會責任、改革創新的勇氣和擔當精神，還要對國有資產負責。

● 紙媒會時起時伏，不可能直線下滑，還會出現傳統媒體與新媒體共榮共存的春天。對有改革創新精神的紙媒來說還有春天﹔而對一味守舊、創新意識差的媒體來說“嚴冬真是到了”。

● 南方報業的發展是一代又一代報人共同努力的結果，我只是拿到接力棒后繼續往前跑。不是我一個人，是一群人。

——范以錦

我們開辦人物訪談類欄目幾年來，一直聚焦優秀報業單位的現任掌舵者，范以錦是我們訪談的第一位目前不在任的曾經的掌舵者。在訪談之前，對於范以錦，記者覺得既熟悉又陌生。從2005年開始，記者就在一些會議中，不斷見到他，見面的次數可謂不少，但與他進行長談，卻從未有過﹔對他的辦報理念、為人風格，從他的著作中，從別人的口中，聽說的軼事可謂不少，但卻從未有機會親自感受。

范以錦一直保持低調而隨和的個性。他1970年進入南方日報，曾任南方日報社社長、總編輯，南方報業傳媒集團董事長。原廣東省新聞工作者協會主席。現任暨南大學新聞與傳播學院院長、教授、博士生導師。在任期間，他首次提出“報系理念”，先后創建了“21世紀報系”“南周報系”“南都報系”三大報系組織運營結構，提出並實施“龍生龍、鳳生鳳”的快速發展系列報刊的滾動發展模式，使得南方報業集團的品牌價值不斷提升，集團各報刊以新的品牌理念雄踞一方，讓“南方”二字萬眾矚目。雖然“南方報業”名聲在外，但在2003年之前，范以錦並不為人所熟知。

“期望能在我退出集團領導崗位之前，給集團和報業留下一些可以利用和推動進一步發展的財富。最重要的是無形的財富，也就是留下思路、留下人才、留下未來發展的后勁。” 或許，正如“我們的夢想就是國家的夢想”那句名言一樣，他的夢想就是中國報人純粹的夢想。

2012年只是拐點的“預演”

記者：目前整個報業發展形勢不是太好，對於新媒體有諸多嘗試，但未找到可行之策，請問您怎麼看待這一現象？

范以錦：紙質媒體介入新媒體的轉型目前的確很尷尬：不轉，等死﹔早轉，早死﹔無思路亂轉，找死。我們現在閉著眼睛都可以說出一大批做得好的知名紙媒，但如果問及哪個紙媒往數字化轉型做得好，那怕睜大眼睛都不易找到。成為經典案例的很難找到，隻有相對做得較好的。

紙媒往數字化轉型，從技術層面來說並不難，很多紙媒都辦起了網絡版、手機報等。難就難在辦起來之后如何形成影響力，如何找到市場模式、贏利模式。

新媒體與傳統的紙質媒體是不同的傳播形態，受眾的接收方式和感受是不同的。紙媒習慣把自己的受眾稱為讀者，新媒體將受眾稱為用戶。讀者是比較被動地接收信息﹔用戶是“我需要用才選擇你”，掌握了運用媒體的主動權。網絡有大量的信息，選擇余地大。網絡上不僅可以看新聞，還有供你玩樂的平台，有為你的“衣食住行”服務的大量信息。受眾不僅是信息的接收者，還是信息發布者，隨時可與他人互動，“我的媒體我作主”。我們的紙媒經營者習慣於傳統紙媒的運作，把這一套搬到新媒體上來運作，肯定水土不服，必須更新觀念，以新的理念來運作新媒體。但那些經營效益很好的商業門戶網站是否就可以成為榜樣呢？具體經驗是學不到的，理念可以學，他們“強烈的用戶觀念”就值得學習。

傳統紙媒轉型困難也與體制機制有關，破除體制機制的障礙，也是一個十分重要的問題。有一個良好的體制機制才能吸納人才，才能開展良好的資本運營，才能打造技術的強勢，才能更好地跨媒體發展。

記者：黨報的發行量穩中有升，都市報則呈現大幅下滑，這一趨勢會一直持續嗎？照這樣發展下去，會不會哪一天報業市場中隻剩下了黨報群體？

范以錦：前些日子，我給西部的部分地市機關報管理層講課，了解到他們的危機感沒有其他地方大，報紙發行量有保障，政府的行政手段很到位，有的地方甚至提出完不成機關報發行任務要一票否決。其實，全國各地對機關報的發行都是非常重視的，執政黨的直接喉舌，不重視不可能。

除少數機關報之外，大部分機關報相對於都市報來說版面要少，經營壓力要小。改革開放以來，大部分機關報已斷奶，自負盈虧，照章納稅。但如果將來經營發生問題，無法自負盈虧，政府也不會見死不救。

而非機關報的都市類等市場化程度高的報紙，死了也就死了，財政是不會拿出錢來扶持的。目前那些原本市場化程度很高的都市類媒體碰到的困境是機關報所不能比擬的。這類媒體發行量大、版面多，靠大量的廣告來支撐。規模越大風險越大，比如廣告有5億元，利潤1億元，隻要某個廣告支柱行業一旦不行，就有可能掉1個億的廣告，即把最后能形成利潤的份額全掉光了。

這是否意味著將來隻留下政府扶持的機關報呢？不至於那麼悲觀。市場化報紙是走市場過來的，市場觀念本來就比較強，只是面對轉型期未能找到新的模式。總會有一批紙媒在探索中尋求新的突破。

記者：報業經營談來談去，像做房地產、酒店、文化創意園等等，但找到贏利模式的少之又少。您認為目前的報業經營存在哪些亮點？

范以錦：報業經營也有做得好的。比如大眾報業集團，2004年利潤為3750多萬元。在報業嚴冬論在中國興起的2005年，利潤達到5200萬元。既然是嚴冬，按理這幾年在拐點中應該困境重重，難以脫身。然而，大眾報業卻有著出乎尋常的表現，逆勢而上。2010年，大眾報業集團總資產、淨資產、總收入、實現利潤等綜合實力，進入全國報業前六位。到了2011年利潤達到近4億元，2012年利潤躍升至7億多元，現有的14報5刊1網站全部贏利。大眾報業的主業優勢突出，產業布局得當，採取合作、吸收、兼並等行動壯大報業和拓展多元經營，贏利能力良好，發展后勁足。浙報集團先是通過多元化經營積累一定的資金，通過上市獲得更多資金，現在他們強調要把主業做強。除了報紙這一塊，往新媒體、全媒體發展方面力度很大。

當然，他們講的新媒體是泛媒體概念，把介入網絡游戲業務等，也當作是往全媒體發展。

人民日報數字化轉型應該說也是不錯的，除了人民日報的內容在人民網呈現之外，他們沒有停留在復制的水平上，在人民網上有許多新內容，包括對輿情的分析、評論等，形成了非常權威的點評社會熱點事件的輿論場。人民日報法人微博也做出了影響力。大家都說紙媒不行了，但他們在網上對輿情分析的基礎上，轉化成紙質版的《網絡輿情》，刊物也很有影響力，創造了良好效益。盡管人民網的經濟效益與那些商業門戶網站相比，還有較大的差距，但在國家重點新聞網站中，他們算是做得比較好的。

由杭報集團打造的杭州19樓網站，除了提供新聞之外，為用戶打造的“衣食住行”生活消費平台吸納了大量用戶。南方報業下屬的南方都市報與騰訊聯辦的“大粵網”，共同打造廣東城市生活門戶網站，站在互聯網巨人的肩膀上成為巨人的一部分，發展勢頭和經濟效益都不錯。

記者：您在南方報業從事這麼多年的報業工作，請問您感觸最深的一點在哪裡？

范以錦：要當一名好記者不容易，要當好報業的領導者管理者就更不容易。有機關報背景的報業領導是官員、文化人、企業家的混合體，要有社會責任、改革創新的勇氣和擔當精神，還要對國有資產負責。既要管好導向，又要“養家糊口”，實在不容易。攻與守、進與退的平衡，需要高度的智慧和技巧。

記者：您認為報業還有春天嗎？到底這個春天在哪裡呢？這麼多報人都處於迷惑中，請用您的經驗來指點一下迷津。

范以錦：2005年的時候，面對報業“嚴冬論”、“拐點論”，我針對紙媒呈“拋物線下滑、進入漫長的嚴冬一去不復返”的看法提出，紙媒會時起時伏，不可能直線下滑，還會出現傳統媒體與新媒體共榮共存的春天。我還認為，對有改革創新精神的紙媒來說還有春天﹔而對一味守舊、創新意識差的媒體來說“嚴冬真是到了”。

現在回過頭來看，2005年只是“拐點”的預言，這種預言讓媒體人及早看到危機，有積極的現實意義。真正比較困難的是2012年，有人認為這才是拐點。我認為，2012年是拐點的“預演”，如果連續幾年連強勢的市場化媒體都不行了，並出現了倒閉潮，拐點才真正到來。西方說拐點也說了好多年，隻有到了強勢的百年大報都倒了，並形成了倒閉潮，才覺得真正的拐點到來了。中國的媒體本來就太多，倒掉一些沒有影響力的小媒體當屬正常。網站倒掉的也夠多的了，你能說新媒體的“拐點”來了嗎？

現在都在熱議“報紙消亡”的問題，探討這個問題，要明確三個概念：

一是報紙不容易消亡。作為一種有別於其他媒體的傳播形態，總有人喜歡。

二是報業易消亡。當報紙越來越少，越來越難經營，不能成行成市時，純報紙產業就不存在了。將來報業集團會變成“全媒體集團”、“現代傳播集團”等。

三是報紙單位會分化。報紙不賺錢了，並不意味著報紙消亡，也不意味著報紙單位垮台。紙媒要堅持創新，包括形態、內容、經營的創新，也包括介入新媒體模式的創新，以及將紙媒品牌延伸到多元經營平台的創新。即使紙媒本身不賺錢了，但紙媒單位可能還在賺錢。