地市傳媒的運營方略

2010年5月，大慶廣電集團和報業集團整合，強強重組為大慶新聞傳媒集團，以增強在傳媒市場上抗擠壓、抗風險的生存能力，搶佔媒體競爭主動權和制高點。

傳媒集團重組后，潛心謀劃，深度融合，優化資源配置，以改革創新謀篇布局。整合所預期的“集聚效應”和“倍增效應”得到釋放，整合當年，集團總收入3.6億元，同比增長33.8%﹔2011年實現收入4.98億元，同比增長38%。上繳稅金和員工收入都實現大幅增長。2012年元旦，黑龍江省委書記吉炳軒視察大慶傳媒集團，欣喜地說：“在這裡，我看到了一種精神，這支隊伍嗷嗷叫。”

一、體制機制改革，實施優勝劣汰

第一，一個“考”字喝退多少庸才。“逢進必考”、“逢晉必考”，是我們改革用人制度，打造學習型團隊的重要做法。“逢進必考”，是指聘用新人先過文化、技術基礎知識考試關。“逢晉必考”，是指集團員工晉級必須大考。集團實行企業化管理，對聘員制訂了實習、試用、初級、助級、中級、高級幾個層級，每個層次待遇不同，晉級不僅有時間硬杠，而且必須經過考核。既對聘員的專業基礎知識進行考試，也對其工作業績進行考核，缺一不可，“雙及格”才可升級。有的大學生試用兩三年了，就因為過不了考試關依然未簽訂正式聘用合同。

“考”的關鍵是公開、公平、公正、透明、陽光。每逢大考都在考試前一天半夜出題，然后在紀檢、監事會和經警的看護下統一印制試卷，直接送到考場。出題參與者手機封存，開考后才可回家。考試結束后立即封閉卷子、判卷打分，並即時公布成績。不給搞小動作者以時間，不給走后門者以機會。

這項制度推出后，也曾有各種雜音，但我們咬定青山不放鬆，始終堅持“高分有低能的，但低分很少有高能的，還是文化底蘊決定了企業能飛多高”這樣一個理念。通過一遍遍的“雙考”，收到一茬茬淘汰“低能兒”的效果。“考”字還有兩層意思：一是堅持常規學習不斷線，“大廣學堂”隻有新生永遠沒有畢業生。二是要考時事政治，這既是政治學習，對新聞單位來說也是業務學習。

第二，英雄不問出處。在干部使用上，徹底抹除干部與工人，正式與聘用的身份界限，人不能分三六九等，徹底打掉身份優越感。

“你能翻多大跟頭，我給你鋪多大毯子。”選任干部打破慣例、不拘一格。看准的任用，看不准的競聘。2009年，電視台在強化市場開發的調整中，決定聘任3名正科級市場開發部主任，對6名競聘者一不看學歷，二不問身份，三不重紙上談兵，就看誰敢扛指標。為了規避競聘者志大才疏的風險，競聘者每人交押金20萬元，完成任務獎勵20萬元，並步步設坎，實行月考核，季度完不成指標就一擼到底。結果3人咬緊牙關，全部完成指標。

第三，給探路者以舞台，給創新者以機會。在海量節目的數字網絡時代，創辦新節目是打“無把握之仗”。我們十分注重營造團隊創新生態，形成了一整套尊崇創新、寬容失敗的創新文化。

為了鼓勵創新和探索，在實踐中發現和考察人才，我們提出了“誰主張、誰主辦”的領辦新節目原則，實行“先搭台唱戲，戲唱火封侯”。去年4月電視台改版新創辦了五檔節目，其中四檔都是由首倡的30歲左右的年輕業務骨干牽頭干的。如半年內穩住收視指標，就名正言順地提職升級﹔如創辦失敗，就要重新選聘。到去年底，四位毛遂自薦的制片人有兩人提職，兩人免掉，回欄目繼續當記者。

第四，嚴格的節目優勝劣汰機制。我們買進了一組雕塑“賽尿”放在集團大樓一樓大廳，旨在打造一種氛圍，張揚一種精神，就是東北話：“看誰有尿！”

我們對所有節目測算並制定了嚴格的收視率、收聽率指標和獎罰區間。在規定的時限內，按投入成本進行獎罰，超過時限不達標者，堅決把節目停掉，“摘誰牌，摘誰帽”。停辦欄目組的成員，全部進入集團人才中心學習，半年內不許上崗，3個月后工資遞減，無人選聘就待崗下崗。

第五，讓才華和貢獻與薪酬相匹配。我們通過一整套激勵機制，“不讓歲月倦怠了進取心”。

一是推出了全崗位的“人才津貼制”。對採編、技術、主持人、后勤機關等尖子人才發放津貼，每年評選一次。例如，對播音員、主持人的特殊津貼分為20萬元到1萬元的五個等級，已連續發放3年。今年共為各專業100多名人才發放500萬元特殊津貼。

二是對干部憑實績拿獎金。對媒體和經營單位班子成員實行年初簽合同，年底重獎罰。在五個承擔廣告創收任務的主要媒體實行高指標高風險高獎金的激勵體系，論功行賞，論過行罰。2008年電視台廣告創收跨越增長，幾位副台長每人獲獎20萬元，2010年，電視台、電台、晚報和電視報廣告創收猛升，班子成員都獲重獎，其中電視報班子主要成員獲獎35萬元。

三是獎優罰劣。建立一整套薪酬激勵制度。不怕掙得多，就怕沒好活。首先，個人考核不封頂﹔其次，品牌欄目實行目標獎。今年7月《今晚60分》高出收視率幾個點，獎勵幾萬元﹔第三，設立董事長、黨委書記、總編輯獎勵基金。2010年7月24日，廣播電台主辦的《魅力廣播，聲動百湖》大型聽眾見面會為大慶首屆文博會增添了靚麗的風景，集團董事長嘉獎電台3萬元。對失誤從不“緩刑”，常常一字罰千元。電視台一次轉播失誤，幾位責任者被罰5000元，集團買了部立式座鐘放在一樓電梯口，上書“警鐘長鳴”。

第六，重金鋪路打開世界眼光。眼界就是境界。隻有身體走到前沿，思路才能站到前沿。幾年來，我們在資金緊張的情況下，每年都花費數百萬元，派各級干部和骨干外出學習，國內走了幾十家，港台歐美沒少去。走出市門、省門、國門“取經”，既開闊了眼界，吸取業界最新動態，又可遠離繁務，止息雜念，靜慮思惟。

考察可以逛風景，可以有張又弛，但不能浮光掠影、走馬觀花。集團規定，每次出去學習考察，回來后都要交上學習心得，人力資源處考核合格后，在“學習考核表”上蓋章，財務才可以報銷出差費。員工學習考察體會已結集成冊。

第七，敬老又用老。改革是權力和利益的重新調整。但我們始終堅持兩條：一是改革治懶不治老，二是“功臣給待遇，能臣給位子”。讓昔日有功者不寒心，讓今日有才者心氣順。這使得我們的改革雖然力度很大，卻並未“雞飛狗跳”，而是平穩和諧。

集團發展迅速，人才儲備嚴重不足。培養年輕人難解近憂，我們便聘用才高八斗的退休老同志。張福寬原是省報的名記者，退休后被聘為集團顧問並全權負責廣播電視報《百湖周刊》。他領銜后，電視報迅速崛起，由2008年發行不到1萬份，創收200余萬元，發展到去年發行超10萬，創收4500萬元。原廣電局副局長李國棟退休后被聘為集團紀錄片部制片人，他領導制作的《講那創業年代的故事》、《鐵骨柔腸王進喜》等大型紀錄片，受到大慶市委市政府多位領導高度評價和社會各界的好評。大慶市政法委原常務副書記王貴是位才華橫溢的老報人，去年退休后被電視台聘為法制節目《貴哥說案》的制片人和主持人，這檔節目正日益贏得觀眾喜愛。

第八，讓員工愛得沒商量。實施“家務勞動社會化”。新聞傳媒工作是全天候日夜兼程，從業女性較多。讓員工從繁雜的家務勞動中解脫出來，是對集團智力資源的充分開發和有效利用。我們一是不打折扣地執行員工帶薪休假制度，並盡可能地為員工提供考察學習的機會。二是建成了面點坊、豆腐坊、純淨水廠、平價超市，員工持卡按補助定額免費領取。三是食堂推出一元錢早餐。四是在北京、三亞建立培訓、療養基地，每周都有集團員工赴北京療養，赴海南度假。五是集團啟動了建筑面積17萬平方米的傳媒大院——職工高檔住宅區工程項目，以低價賣給員工。