城市廣電頻道制的探索與實施

“頻道是觀眾打開電視的第一接觸點，也是按下遙控器按鍵的直接反映，因此我們必須以頻道為基礎單位進行經營，著力提高觀眾規模和頻道忠誠度。”世界傳媒大亨、新聞集團總裁默多克認為，頻道制運營對於電視媒體的發展至關重要。不過在我國，長期以來頻道只是作為一個播出平台或呼號而存在，並沒有成為運營主體。由於受傳統計劃經濟體制和事業屬性的影響，加之頻道資源匱乏，我國大部分城市廣電傳媒在內部管理上一直實行的是部門制或中心制模式，這種模式有利於統一管理，但市場壓力在內部卻很難傳導。 隨著衛星電視借助有線網進入千家萬戶，有線無線的合並，數字電視、寬帶光纖網的普及，頻道資源不再稀缺，各類節目蜂涌而來，電視節目競爭的區域格局被打破，觀眾可以隨心所欲地收看上百個頻道，電視開始從賣方市場轉變為買方市場。面對全球化、數字化、產業化的浪潮，特別是新媒體咄咄逼人的搶灘勢頭，廣電傳媒必須進一步強化市場主體意識。由於區域差異和歷史原因，各家電視台在管理體制上可謂千差萬別，運營模式也各有特色。目前較為常見的是全台大一統的部門制或中心制以及各專業頻道誕生后隨之衍生出的頻道制。從部門制、中心制到頻道制，在管理模式上來說，是一次大的變革。不過，頻道制並沒有一個統一的操作標准，實行頻道制的各電視台，在運營模式上不盡相同，運營結果也大相徑庭。城市台由於資源、人力、所處的市場環境和政策環境，與央視、衛視相比，都有著很大的不同。城市台採取何種運營管理模式才更有效？在頻道制改革過程中，如何進行科學的設計？

一、何為頻道制？ 頻道制是基於受眾市場細分理論和准確定位理論而形成的以頻道為單元，頻道總監對頻道內的欄目設置和節目日常管理、人力資源使用、報酬分配等實施管理的現代電視媒體管理模式。它以節目為核心，由單一節目生產及管理部門對一個頻道的所有電視節目進行“承包經營”，更適應如今頻道數量規模化、業務范圍多元化的廣電媒體的運營方式。在生產組織機構上，它是一種扁平化形態，有利於節約管理成本，提高組織運行效益，並能實現統籌化管理，整合頻道資源以保証集團整體利益﹔激勵性制度更有用武之地，以收視率、廣告收入、節目質量為杠杆，對欄目的管理、制作、售賣人員進行動態考核，保持一定的淘汰壓力，可以更好地確保頻道價值的實現、資源的良性組合與優化配置。然而，也必須看到，在當前中國專業頻道並不發達的情況下，一個集團內部，不同頻道間的一些欄目定位難免有交叉重疊。頻道制下小而全的組織方式，也容易導致重復配置的高成本和資源的浪費。在頻道制改革過程中，有的電視台由於設計不周詳，造成了集團內部組織的混亂和無序競爭，影響了集團整體的發展。有的台實現頻道制后，沒有形成有效的錯位競爭，台內各頻道相互內斗，在廣告客戶爭奪上相互壓價，在電視劇採購中相互抬價，造成電視台利益受損。部門制沒有競爭，頻道制后惡性競爭，如何有效解決這一問題，各台都在實踐中苦苦求索。

二、地方廣電的頻道制運營模式 綜觀國內各層級廣電媒體，目前主要有以下幾種頻道制運營模式： 1.標准頻道制 享有集團或總台充分授權，頻道對節目、人員和經費享有充分支配權，並負責頻道的廣告經營和電視劇購買，頻道還設有自己的財務部。這種頻道，其權限相當於一個台，有的對外呼號就是一個台，如山東齊魯台。目前，大部分省級衛視都是這種標准頻道的運營模式，浙江廣電、杭州廣電旗下的所有頻道，也都享有充分授權。 以杭州廣電集團為例，在組織架構上，各頻道直接對集團負責，中間沒有其他環節﹔頻道總監通過競爭上崗，並對副總監和管理團隊的配置有建議權，對頻道下屬的各部負責人有任免權﹔對預算經費擁有自主支配權。頻道有自己的財務部門，負責各種財務核算和員工薪酬發放。在購買電視劇方面，頻道可以自主購劇，但要接受集團辦公室的審核把關，以防止各頻道間為搶劇搞惡性競爭。頻道自己有廣告部門負責經營頻道，而集團則成立了廣告節目管理辦公室，對各頻道的廣告價格政策的制定和廣告播放進行監管，保証全台各頻道有序經營，避免相互壓價惡性內耗。在考核上，頻道要想方設法完成集團年初下達的創收和收視兩大指標。 2.模擬頻道制 這是一種不充分授權的頻道制，其構架和央視經濟頻道相仿，將中心制和頻道制兩種模式中的有關方式、做法進行了有機融合，所以又稱之為保守改良型的管理模式。模擬頻道制下，頻道獲得的經營權包括用人權、節目設置權和員工報酬分配權等，廣告經營權和電視劇購買權仍由台裡統一負責。 目前，除了一些衛視和杭州等少數城市台外，大部分電視台的頻道都沒有獨立的廣告經營權和電視劇購買權。模擬頻道制在一定程度上調動了頻道的積極性，也防止了同台各頻道之間的惡性競爭，比較穩健實用。 3.一台多制混合型 由於歷史原因和其他情況，一個集團內的各頻道實際情況不盡相同，採取一刀切的管理方法，有時並不適宜，而根據不同板塊，實行一台多制，分而治之，往往更有效。

蘇州電視台在這方面進行了有益的探索，他們將旗下的5個頻道分為3個板塊：第一個板塊是新聞和都市兩個主頻道，採用的是模擬頻道制的管理體制﹔第二個板塊是實力較弱的文化頻道和電影頻道，仍然採用傳統的中心制管理體制﹔第三個板塊是生活頻道，也叫第五頻道，由原來東吳區電視台轉化而來，對於這個頻道，台裡主要從創收角度來衡量，採用的是公司化的運營管理辦法，頻道擁有完全獨立的廣告經營權，當然，廣告價格和回扣率則要參照總台統一制定的標准。

三、因台制宜，實施頻道制運營模式 任何管理模式都有著利與弊，有著與之相對應的時代背景和市場政策環境。城市廣電媒體選用哪種合適，要從自身情況出發，明白自己最主要的改革訴求點，全面衡量，再作定奪。綜合來看，一台多制型的運營方式，具有很強的實用性、操作性和指導性，廣電媒體可以對所屬頻道先分類，將其劃分為主力資源、潛力資源、弱勢資源，分而治之。 對於主力資源，可採用保守改良型的模擬頻道制，在保持穩定的前提下，合理地整合資源，降低內耗，讓比較強勢的主頻道在結構和運作上表現得更加出色﹔對於潛力資源，要激發其創造力，實施標准頻道制，讓頻道擁有最大自主權，激發起團隊更大的積極性，將它的潛力爆發出來，形成強勢品牌﹔所謂弱勢資源，往往是那些囿於自身定位，在功能和受眾群覆蓋上有很大限制，基礎比較薄弱，一時很難做出成績的頻道。比如各台的少兒頻道、英語頻道，對於這些頻道，採用公司化的廣告運作模式，可以先進行市場培育，實行更靈活的操作。 電視業正在改革，電視業需要改革，不過，改革不是追求流行時尚，不是貼標簽、趕時髦，在運營模式上既不能因循守舊，也不能貪大求洋。沒有任何一種模式是包治百病的靈丹妙藥，城市廣電在頻道制改革的探索中，千萬不能死搬硬套，必須根據自己的實情，對相關管理模式的優劣進行權衡比較，揚長補短，不斷調整完善，尋求適合自己的發展之路。 揚州台這兩年在頻道制改革實踐中，博採眾長，以模擬頻道制為基本模式，確立頻道頻率運營主體地位，通過強化績效薪酬月度考核、運營督察、節目廣告機制性聯動等多項配套措施的實施，激發全員的競爭意識、創新意識，並根據存在問題及時調整制度設計。例如，總台雖然對各個頻道的收視率和廣告吸納量都進行考核，不過，由於收視指標在考核中權重最高，加之廣告是由廣告中心統一經營的，頻道與廣告部門之間的配合有時不夠默契。為了讓頻道和廣告部門結成唇齒相依的利益共同體，揚州廣電調整了頻道廣告吸納量與收視率的考核比例，建立了節目與廣告部門定期召開的交流對接會制度，以促進雙方彼此融合，實現共同進退。現在，廣告部門舉辦的活動，頻道都會給予大力支持，並直接參與策劃，頻道策劃的活動，廣告部門也會積極招商。

（作者單位：揚州廣播電視傳媒集團（總台））