傳媒大變局下的媒體並購和基因重組

 核心閱讀：2013年是中國媒體產業並購發展很快的一年。最近發生的最大的案例就是百度19億美金收購91無線。而對於傳統媒體來說，傳媒大變局下的媒體大並購和基因重組也在不時上演，反映了傳統媒體往新媒體轉型的積極進取的意向。

媒體和文化產業先天具有比較強的並購擴張的動力和潛力，這跟行業特征是比較匹配的。國內文化產業並購主要有三個目的：第一是獲取用戶，第二是獲取內容，第三是優化財務報表。

媒體和文化產業並購成敗的關鍵點是文化的融合，以及中國傳媒和文化產業並購特殊性等問題。

2013年是中國媒體產業並購發展很快的一年。最近發生的最大的案例就是百度19億美金收購91無線。百度今年可能是整個並購行業的大熱門，前期還花3億美金收購了PPS。百度積極的收購在於本身互聯網的焦慮感，百度在移動互聯網的布局相對比較遲緩，其本身移動互聯網產品的開發嚴重滯后。騰訊有自己的微信，阿裡也有參股新浪微博等比較大的動作，而對於百度來說，在移動端的搜索技術怎麼和移動產品相結合是一個比較大的壓力，所以加快了並購的步伐。對於傳統媒體來說，2013年除了浙報傳媒花費32億人民幣完成對邊鋒和浩方收購以外，博瑞傳播去年也宣布10億人民幣收購騰訊旗下的游戲谷。目前，掌趣完成了對動網先鋒的收購，華誼兄弟正在被廣州銀行並購，大唐電信也公告了收購頁游公司的想法，這些普遍反映了傳統媒體往新媒體轉型的積極進取的意向。

國內文化產業並購主要有三個目的：第一是獲取用戶。百度的收購是典型的獲取用戶，因為百度在桌面互聯網搜索地位比較高，但在移動端缺位，所以急需收購91移動互聯網的入口。第二是獲取內容。類似於華誼兄弟被並購和博瑞的收購是以獲取內容為主要目的的。第三是優化財務報表，這屬於A股公司的特例。因為中國証監會對A股公司有特殊的保護，在國內涉及到重大資產重組層面的收購，原則上是有15倍市盈率窗口指導。

從媒體和文化產業來說，先天具有比較強的並購擴張的動力和潛力，這跟行業特征是比較匹配的。媒體產業也好，文化產業也好，先天高內容研發成本和低邊際復制成本是匹配的。也就是說，前期做一個內容需要巨大的投入，一旦形成了產品，在數字時代復制成本近乎於零。如今，分發網絡的廣度決定收入大小。比如騰訊，騰訊是國內最大互聯網用戶平台，騰訊上面有大量頁游和端游，很多游戲公司主動選擇被騰訊購並無非是利用騰訊廣闊的用戶資源進行分發。騰訊本身也主動進行一些收購，像最近收購了《英雄聯盟》制作商Riot Games，馬化騰自稱也是最成功的跨國購並。

一、媒體和文化產業並購成敗關鍵點是文化的融合

具體先看三個成熟市場的案例。因為國內傳媒產業界都還在從並購到整合的路上，所以我們先選擇一些國際上的案例——

1.從全球范圍來說，傳統媒體在並購方面最成功的玩家就是迪斯尼公司。

迪斯尼公司在1996年以190億美元收購ABC，隨后在2000年收購了ESPN，2011年又收購了福克斯家族頻道並將之重命名為ABC家族。這個收購主要是基於電視渠道上面的擴張，迪斯尼本身是一個內容性企業，在動漫這塊具有核心價值和優勢，他們在渠道方面快速布局也符合擴大分發渠道的特征。

2006年開始迪斯尼重新進入內容並購，最成功的並購是2006年收購皮克斯動畫工作室。通過這個收購，迪斯尼成功介入了和蘋果的長期戰略合作，今年迪斯尼產品也是Iphone上面重量級的產品。其后收購了Marvel公司，去年又收購了盧卡斯電影公司。

迪斯尼並購的特點是，並購戰略相當清晰，但是對並購應用非常謹慎，而且始終重視收購背后的戰略意義。值得一提的是，迪斯尼對這些收購對象，尤其對皮克斯的收購都是基於多年的合作，所以本身在收購上面的戰略是比較謹慎的，而且收購主要集中在其擅長的電影、電視和少兒主題娛樂領域，也充分考慮了並購后公司在制度、發展戰略和文化上的管理。

2.美國在線——時代華納並購被稱為世紀並購案例，也是新媒體和傳統媒體整合案例，但最終是一個比較差的結果。

21世紀初美國在線和時代華納合並，合並以后的2002年兩個公司虧損達到542.2億美元。其實在並購完成以后，美國在線時代華納的市值下跌了90%，而最后導致美國在線從時代華納剝離。

這個失敗的案例，我們分析下來有些外部因素。主要是合並期間經濟環境的影響，因為美國正好在2000年進入所謂互聯網泡沫期，在他們合並后泡沫正好破裂，所以在資本市場產生影響。同時這個並購經歷了比較長的壟斷審核，這個審查本身對公司合並和業務趨勢發現構成了影響。最關鍵的原因在於互聯網行業發展的時代變革，因為美國在線類似於中國電信的接入服務，而隨著互聯網技術的發展，接入在整個互聯網地位已經有所下降。美國在線本身發展下滑，但當時又是美國在線主導收購時代華納，所以后續美國在線整個地位下降，在整合公司內部的影響逐步弱化，而時代華納反而成為后續公司的主導，並最終把美國在線踢出了這個體系。

在並購企業內部，經營策略的業務模式調整和業務資源整合是常規經營問題，但最大問題還是企業文化的沖突。一個互聯網文化的公司和傳統文化的公司融合，本身存在比較大的問題。這樣，上述兩個巨頭之間的合並本身就孕育著比較大的風險。

3.從成功到失敗的案例——新聞集團。

新聞集團在20世紀50年代到80年代，從一個報業雜志集團成功介入了影視領域。最成功的收購是20世紀80年代到21世紀初進入到美國的廣播影視業，至今旗下21世紀福克斯電影都有比較強的影響力。21世紀初對道瓊斯的收購，對華爾街日報的收購，目前來看還是比較成功的。但是對myspace收購是最大的失敗，這其實也是有一定的文化沖突原因。myspace曾處美國社交網絡的巔峰地位，但新聞集團對myspace進行收購以后，錯誤地把它列入很大的業績考核要求。新聞集團對myspace的業績要求影響了用戶擴張，而給facebook一個可乘之機。

從集團發展的長期通盤考慮，新聞集團原先的思路是正確的，因為澳大利亞雖然地域比較廣，但人口較少，所以在跨地域跨產業思路上是比較超前的，提早進入歐美市場，也迅速切入到電視領域，這是它前期成功的因素。

究其失敗的因素，第一並購過於頻繁，難免會有失手的時候。另外是新媒體轉型失敗，其實也是文化方面的沖突。在文化產業並購方面總結下來，首先要有清晰的戰略，充分考慮企業真實需求和長遠發展，選擇有助於企業在細分行業縱深探索的並購標的。第二是要穩扎穩打，戰略上要講求穩健，避免陷入跨行業條約的泥沼，充分重視后續的整合，特別是企業文化的融合。