回顾《纽约时报》1997-2012年收缩转型中的教训【4】

　　在最近16年中，不论是来自年报中管理层讨论的内容，还是来自实际业务操作的方式，我们可以看出纽约时报公司始终坚持如下战略方向，并以此来进行业务操作。

　　（1）品牌优先战略

　　纽约时报公司始终以品牌为战略核心。首先是维护并加强核心品牌，而后，在资源与能力允许的情况下拓展新品牌。

　　① 2000年及之前，公司核心品牌“纽约时报”与“波士顿环球”的品牌地位稳固，同时整体财务状况良好，采用的是全媒体拓展策略，全线培养电视、广播、杂志、互联网等拓展媒体品牌，志在建立在两个报纸品牌之后的新业务品牌梯队。

　　② 2000年后，虽然仍保有全国及新英格兰地区第1报纸的称号，但“纽约时报”、“波士顿环球”发行量及广告面积均开始出现下滑，两大核心品牌的地位开始出现松动，与此同时，公司整体财务状况开始逐渐恶化，纽约时报公司开始退守核心品牌。

　　a）在仍然贡献正向收入与利润的情况下（见图2-1），为了保障核心品牌的资源需求，于2001年、2006年先后出售了没有成长性同时也不具备明星业务潜质的杂志与广播集团，换取了共计10.1亿美元的交易对价。

　　b）在展现了较好成长性的情况下（见图2-2），为了强化《纽约时报》、《波士顿环球》的品牌影响力，仍然撤销了独立运营的“时报数字公司”，将NYTimes.com、Boston.com与报纸业务重新组合成新闻集团，开始筹划数字发行以重振业已动摇的发行基础。

　　图2-1 杂志集团1997-2000年主要财务数据

　　图2-2 广播媒体集团1997-2005年主要财务数据

　　c）与此同时，为了进一步加强纽约时报、波士顿环球等品牌的影响力，向数字读者更大限度的延伸。公司于2006年组建了研发团队，开始开发手机新闻产品及本地搜索产品，2008年发布了首个《纽约时报》手机App，至2010年手机安装总量已达到600万个。

　　（2）维持财务健康

　　2000-2012年之间，即便收入下滑了43%，纽约时报公司仍然想方设法最大限度地维持了正向的财务利润水平。期间只有2006、2008及2011年出现了净利润亏损，其中2006年出现的大额亏损还是由于新英格兰媒体集团的商誉及无形资产账面损失造成。期间，纽约时报公司为了维持财务健康所做的操作包括：

　　① 多元化收入结构

　　a）提升报纸发行价格，开展收费数字发行等方式，增加了发行收入在公司收入中的比重，至2012年，公司发行收入首度超过广告收入水平，见图1-3。

　　b）大力发展数字业务，提高数字广告及数字征订收入在公司收入总额中的占比。