回顾《纽约时报》1997-2012年收缩转型中的教训【5】

　　② 削减人力资源相关成本

　　a）削减人员，包括了因部分业务的出售所带来的减员及终止续约、裁员所造成的存续业务人员数下降。与公司人数最多时的2000年相比，2012年纽约时报公司员工总数因各种原因累计削减62%，见图2-3。

　　b）冻结管理层的退休福利补充计划。

　　c）修订非公会员工退休金福利金计划。

　　图2-3 纽约时报公司1997-2012年员工总数

　　③ 降低运营成本及费用

　　a）合并部分印刷厂，减少工厂的运作成本。

　　b）逐步外包了配送、电话征订、用户服务等非核心业务。

　　④ 通过提高报纸征订价格，降低征订过程中的折扣及补贴，逐步放弃了价值量低的部分发行。

　　⑤ 减少新闻纸的消耗。2007年，《纽约时报》与《波士顿环球》的版面尺寸分别从之前的13.5*22与12.5*22英寸调整为统一的12*22英寸。

　　（3）调整业务组合

　　虽然在年报中并未明确提及，但纽约时报公司应在动态评估内部业务的排序，以便在市场波动中迅速做出决策。按照业务的排序来逐步剔除成长性不足、缺乏战略意义的业务，替之以高增长或具备战略意义的新业务。

　　出售杂志集团、广播媒体集团，将《波士顿环球》加入出售清单，购买及出售About.com等等操作，均是以此为基石。前面已有过说明，这里不再赘述。

　　3 启示

　　（1） 客观来讲，纽约时报公司十余年来的转型探索可以说收效不大。根本原因在于，时报公司一直未能找到商业模式转型的路径。在互联网和新媒体高速发展和变化的时代，时报的转型始终围绕“内容-发行-广告”的传统媒体商业模式，只是在平台和渠道上寻求建立数字化内容发行的新途径。因此，其主营业务收入的结构始终未能根本改变，面对报纸广告行业的整体下滑束手无策，最后只能以削减成本来保持基本的财务健康，进入“收入衰减-压缩成本-业务萎缩”的恶性循环。这种局面的出现，百年大报的媒体基因仍是根本原因。

　　（2） 全媒体并不一定能够创造附加价值。如不能在业务群组间建立明晰的经营层面的互动或关联，全媒体矩阵将仅仅意味着数字的加和，而不会产生增值。纽约时报公司通过数字发行将数字媒体与报纸媒体相连并产生了融合的协同效应，而报纸、广播业务则未能找到与报纸主业的有效结合点。

　　（3） 单纯的数字化转型不是区域纸媒的救世主。《纽约时报》与《波士顿环球》的“同途殊归”（参见图1-7），或许是由于《纽约时报》面向的是全球读者，数字发行有效地填补了以往报纸发行所未能覆盖的空白区域（比如在西安，订阅一份《纽约时报》的数字报远比订阅其报纸容易的多），而对于《波士顿环球》这样的区域报而言，数字化并不会带来这样的规模增益。但由于纽约时报公司年报只给出了报纸发行的地理分布，未提供数字订户的地理分布信息，因此目前有关数字读者的来源问题，只能停留在猜测的层面。