战略联盟：盈利模式清晰的媒体融合

二、融合的起点

入不敷出要寻新路。纳什森2001年以联盟定义融合，未见他或别人的继续论述。蔡雯2006年介绍纳氏观点——“媒介之间的合作模式”，也未见她或别人这方向的后续研究。但其概括是准确的，点明“之间”。⑦之间一出，广角镜打开。内外合观，媒体融合3条路径，单干或并购，均在传统媒体“之内”融合（并购即收购或合并进来单干）；联盟式融合，则要把门打开，在新老媒体“之间”融合，形式即联盟。新闻传播界对联盟研究极少，倒是工商管理或国际关系理论对联盟有很多研究，本文借这笔财富来拓展纳氏的响亮开头。

管理学对联盟的定义大同小异。联盟全称战略联盟，其基本含义是：两个或多个企业保持独立同时合作经营某些业务。⑧而独立双方（或多方，下同）愿意合作，前提是你有对方欠缺而又亟需的资源，这是你对联盟的贡献。你从联盟所得，长久大于其贡献是很难的。一些联盟设定指标、建立时间表来评估各方贡献，并根据贡献重新洽谈。我们先讨论贡献，这是融合的起点。

结盟一步：精益核心专长。媒体融合不是从“白板”开始，它有“本媒体”优、劣势的初始条件。融合起点的关键选择是：补短还是扬长？单干或并购是“补短”，方式是“新造”或“购买”新媒体之船，前面分析了其障碍。对这障碍再理论化，其实是战略管理的资源基础理论详细论述的：“选择战略时如果不以内视的眼光对自己所控制的资源进行有效挖掘，就不大可能从各种战略努力中获得竞争优势。”⑨那么，换个思路，先内视呢？挖掘自身资源并与联盟一起考虑。联盟式融合的起点是“扬长”，方式是“精益”传统媒体之船。

长处不界定，扬长无意义。要把“长”瞄准核心专长，因为这是任何媒体生存和发展的根本。常说的“核心竞争力”，本义就是核心专长。加里?哈梅尔界定“核心专长顾名思义就是一种能力”，“专长是一组技能和技术的集合体。”是否核心要经得起三项考验：用户价值、独特性、延展性。⑩

先看用户价值，以前再好，用户不再需要，第一关就通不过，如柯达胶卷。但媒体不是胶卷，2013年底《湖北日报》改版，开设以深度报道为主的“今日视点”专栏，追求“真新闻、深一度”，“放大、做透每天最值得阅读的一个点”。新媒体崛起加速新闻碎片化，“去碎片化”就稀缺，用户对深度报道有比以前更高的需求。再看独特性，它不等于“独有”，但专长水平要高出同行而独树一帜。该专栏有供稿机制创新：面向整个报业集团，明确供稿责任，各报竞争上“今日视点”；同时成立编辑中心，联系各处落实选题，协调采写。这是把报社乃至全集团之力，都引导到写稿、写精品好稿的方向，它不光是生产产品，更是优化组织资源，对专业优势精益求精。再看延展性，可由核心专长衍生出一系列新产品或服务。该报扩展深度报道题材，包括舆论监督、调研报道、重大事件与政策报道、重要节点报道、文化深度报道、开拓眼界和愉悦身心的报道等。⑾这是从一家看，而各家媒体的核心专长都不同——缺乏核心专长，首先要积累培育，而不是忙融合。融合不是万灵药，内政重于外交，你自己没有根基，拿什么去融合？——有核心专长表明有潜能，找到利用潜能的新方法，是精益专长也是释放潜能。

精益核心专长对自身和联盟都重要。先看自身，按资源基础理论，任何组织都是资源和能力的结合体。融合发展，是要开发传统媒体“新”的资源与能力。新与老有联系，才能以过去为跳板跃向未来。最重要的跳板即核心专长，因为专长建设要靠知识的积累、工作流程的多年磨合，不可能站对风口猪都能飞，专长领先，可能要花费数年、乃至数十年的时间。精益核心专长“扬长”，是从“入流”向“一流”冲刺；同时，它也风险小，即使失败，亏损也不会太大。反之，自营新媒体“补短”，是从“毫无能力”进到“马马虎虎”。扬长和补短，没有一条路是轻松的！选择任何一种，都要付出巨大甚至是毕生的努力。唯一的区别在于：成长空间如何、你能够走多远？为何补短也难？格力董事长董明珠说得一针见血：没有核心专长，任何市场都是红海！

再看对联盟的贡献，判断如下：

你的核心专长

＝你对联盟的贡献

＝你参加联盟时市场的大小－你不参加联盟时市场的大小

这要求你正视：世界没你会怎么样？尽管这比看自己的遗像还不爽。但它就是从终极角度省察自身存在的意义：假如你的资源是垄断，没有你就没有生意，你的贡献就等于这块市场；假如你的资源是稀缺，没有你就没有更大生意，你的贡献就是扩大市场；假如你的资源是过剩，没有你人家生意更好，你的贡献只是缩小市场，你想结盟人家避之不及。这只是理论吗？今日头条CEO张一鸣说：“特别优质的传统媒体，我们也会采取直接购买版权的合作模式。”“今日头条已经与超过2000家媒体和机构达成了正式的版权合作协议。”⑿——从精益核心专长起步，生产“特别优质”的内容，你才有资格向新媒体出售版权。