战略联盟：盈利模式清晰的媒体融合

六、盈利点与核心竞争力

六步结盟说过，最后回到媒体融合的症结：入不敷出、盈利模式不清晰。单干或并购式融合的两大障碍：传统媒体短于数字技能，联盟式融合从起点绕开了；而新媒体品种繁多，融合“哪些”难明，不再自己大投入追赶，而是通过联盟探索。这消除了大部分入不敷出之因，还要自我造血收获盈利之果，因为联盟兼有以下几种成熟盈利模式，盈利点十分明确。（27）

一是价值链定位模式。其盈利点在于，媒体有价值链，利润集中在某些环节，专注这些环节可获得更高回报。以纸媒为例，利润集中在内容生产（采写、编辑）与产品销售（发行、广告），基础设施建设利润很少。单干或并购式融合却大建新媒体基础设施，而组织的资源和能力总是有限的，你把大量赌注投到新媒体，核心业务，尤其是内容生产的采编却没有得到重点改善，受挫后再把精力回到核心业务，发现后者已经极为疲态，转不动了，这是传统媒体陷入困境的重要原因。

结盟，从第一步的精益核心专长开始，就是坚持和发展核心业务，六步结盟，均暗含同一追求：业务合理化。让合作伙伴取代原本内部运营的某些非核心业务，从不具备优势的活动中抽身，专注擅长领域。尽管纸媒这几年下滑凶，但赢利点没变，主要靠“两次售卖”赢利，全球皆无例外。把资源集中到盈利环节，保护并养肥现有金牛，就能增加盈利。

二是大额交易模式。价值链定位模式是做大传统盈利，大额交易模式则开辟新利润来源。后者的盈利点在于，媒体有多个交易对象，完成每笔交易的成本或利润不同，利润集中在大额交易。就说“两次售卖”，纸媒卖给机构客户（广告商）的大额交易通常多于卖给读者。新媒体崛起，切走了读者和广告商的蛋糕，那是一去不复返的。而结盟的第二步，把版权转让用于大额交易，是开发新的机构客户，把新媒体开发为——读者和广告商之外的——第3个大客户。少卖了读者和广告商，但多卖些给网媒。纸媒的盈利模式遂从“两次售卖”转型为“三次售卖”：收益＝发行收入＋广告收入＋版权收入。

三是多种成分系统模式。其盈利点在于，媒体有若干子系统，生产多种产品，利润高低不一。如果未能充分参与高利润区的业务，会降低赢利水平；但为了争夺高利润区，又有必要参与某些低利润区的业务。传统媒体进军新媒体，全球30年历史证明，哪怕成功也仍在低利润区。但是，新媒体的特殊优势：快速、互动、跨时空传播等，能扩大传统媒体的影响力，对高利润区业务起促进作用。媒体融合因而受到追捧，但是，都靠自己试错，单干或并购成本太高，结盟尝试，尤其是结盟第三步：有限合作目标，第六步：多边细分联盟，是尝试“多种”联盟或一种联盟的“多边”，依靠实践检验哪些行得通。

新媒体价值高度不确定，联盟是对症下药。首先是分担风险，联盟有很强的可退出性，一旦发现风险太大，重新谈判甚至联盟重组都不能解决，那只好退出，让联盟中途夭折，将损失减到最低限度。其次是通过联盟获得互补性资源，以多种多边尝试，试出可行的新媒体项目。所谓“可行”，不光看联盟的盈亏，而是从“多种成分系统”看，能否促进高利润区的业务。再次，经过联盟检验的可行新媒体项目，如果发现保持在媒体内部更有利，再虑单干或并购。联盟并不否定单干或并购，后者有联盟不可代替的功能，其没有多决策中心施压或盟友扯皮，促进高利润区业务更得心应手。（28）但是，顺序很重要，尤其大投入的新媒体项目，别一开始就自己试错，要试错，拉新媒体结盟试错，同时也是结盟“试对”，再考虑是否自营“对”的新媒体项目。

四是经验曲线模式。亦称学习曲线，其盈利点在于，随着时间推移，管理者和员工可以学习并积累更多的专业经验，从而降低成本。传统媒体短于数字技能，尽管在联盟的起点绕开，但着眼长远又必须学习。绕开是节省试错成本，学习是循序渐进增加“对”的概率。尤其要学习两种：数字管理技能和数字技术技能。结盟的第四步：妥协决策；第五步：针锋相对；主要是学习数字管理技能。

而学习数字技能则贯穿联盟各步。结盟，创造了近距离、高频率向伙伴学习的机会，不仅可学到显性知识，如市场情报、产品设计、质量控制、人力资源管理等；还能学到隐性知识，如未来愿景、用户期望、改进目标、企业文化等。甚至，以联盟进入新市场，也是向新用户、新供应商、新对手学习的机会。一些日美企业联盟，日本高层要定期检查中层向美国公司的学习进展。

以上几种盈利模式，是工商业普遍运用、盈利点明确的成熟模式。而不同类型的联盟，又有不同的盈利权重，往往是一个主导，其他辅助。内容渠道联盟、同类规模联盟，主导盈利模式是价值链定位和大额交易；共创产品联盟、新闻来源联盟，主导盈利模式是多种成分和经验曲线。有主有辅，是因这些盈利模式有内在矛盾，如价值链定位模式与多种成分系统模式，前者以传统媒体的确定性盈利，后者以试水新媒体的不确定性盈利。处理这些矛盾，一是总体布局，要有多种多边联盟，各有其主导盈利点；二是权衡取舍，根据媒体的战略部署对各联盟的重要性排序，产生矛盾时明确何者优先。而这也意味着，没有放之四海而皆准的万能联盟之路，各家媒体得探索适合自己的融合发展之路。

联盟式融合不仅盈利点明确，还滋养壮大可持续发展之根，即媒体的核心竞争力。从精益核心专长开始的六步结盟，不仅为结盟，更为传统媒体的生存和发展。同一追求，对外是结盟，对内是成长和厚植本身实力，巩固和加深传统媒体的核心竞争力。

“核心竞争力”是“核心专长”的同义词，但因其强调“竞争”，更看清在联盟内外的作用。先看联盟内。首先，以核心竞争力“合争”市场份额。联盟的本质是排他性合作，促成联盟往往有隐含逻辑：对手的对手是我的朋友，抱团与对手合争。联盟不会削弱竞争，反而升级竞争或制造新竞争。愈有核心竞争力，愈能吸引合作伙伴，愈能在联盟中拥有实力和影响力，愈能在合争中获胜。其次，以核心竞争力“瓜分”合争所得。联盟交织竞争与合作，创造市场要合作，瓜分市场要竞争；合作做蛋糕，竞争分蛋糕；新老媒体不合作——双输，合作缺竞争——己输。你有核心竞争力，前面的版权议价、针锋相对、多边联盟等才能落实，你才能从合争果实中获得自己公平的一份。

再看核心竞争力作用于联盟之外。联盟是不稳定的，充满博弈、争吵、狡猾追求自身利益直至背叛……不能把命运寄托在联盟。威尔玛·苏恩引用国际关系理论来研究联盟，指出国家联盟比工商联盟早得多，而现实主义者总是将国家利益置于首位和核心，国家追求联盟只是权宜之计。工商联盟，也是“企业实施自身战略目标的一种选择。”（29）而联盟都不会长期存在，再成功的联盟完成合作目标也会自然终结。因而，从基业长青看，自身战略更重要。考虑和实施联盟，也要考虑和实施“不结盟”。或者说，有些地方融合，有些地方要“去融合”，两者并行不悖。我以纸媒为例论述不结盟，转让信息网络传播权，把内容卖给新媒体，只能卖“部分”，绝不卖全部。全部内容只能在纸质版看，以确保纸质版是——第一时间、完整内容、唯一渠道——这是纸媒长青的12字箴言，有此纸上垄断，网媒才不能“完全”替代纸媒，你才保有精益专业生产的百年老店。（30）老店有核心竞争力，在所有与联盟无关的领域也能赢得竞争优势。

前面说媒体是资源和能力的结合体。媒体融合不是目的，目的是要开发传统媒体新的资源与能力。后者部分来自与新媒体互补，部分来自以彼为镜，深入开发自身的核心竞争力，有了它，所有的盈利模式、盈利点才有持续健康发展之根。根之茂者其实遂，膏之沃者其光晔。

媒体融合已有不少总结，愈来愈多的共识是：“总体来看，目前各媒体都还处于融合发展的探索阶段，虽然尝试了不少新的经营方式和盈利手段，但尚未形成稳定、可持续的商业模式。能否盈利、能否自力更生是检验媒体融合是否成功的关键所在。”（31）

“成功”与“成仁”在排排站等结果，该认真考虑盈利模式清晰的联盟式融合了。（原载《当代传播》2016年第4期。作者：张立伟，四川省社科院新闻所研究员。）