战略联盟：盈利模式清晰的媒体融合

四、1＋N联盟类型

以上结盟两步：专长贡献与版权议价，是结盟的必要条件，以下论充足条件。联盟之所以是媒体融合，关键是区别于市场交易——与市场上的“匿名”伙伴，通过市场价格买卖，人一走，茶就凉；联盟的伙伴是“确定”的，用协议或合资企业的形式固定。确定伙伴的充足条件是双方有明确的合作目标。

结盟三步：有限合作目标。目标限定，才能确定联盟类型。立足传统媒体，联盟类型有基本者1，辅助者N。

——内容渠道联盟。传统媒体生产内容，转让信息网络传播权，将“部分”内容授权新媒体传播。这是基本类型，其目标是“精益专长”——“把精益作为目标，即企业从不具有优势的价值链活动中抽身”，“让合伙人取代企业价值链活动中原来由企业自己承担的某个部分。这类目标存在的一个重要前提就是放弃自身某部分功能，专注最擅长的领域，从而强化核心能力。”⒃直言之，放弃某些自营新媒体，不再“关门融合”追求大而全、小而全；而是“打开门”借力发展，利用新媒体的成熟技术、成熟渠道传播。

之所以基本类型，这是顺应分工趋势。张一鸣说：传媒业所发生的，是技术进步带来社会分工的进一步细化，“整个传媒产业正在围绕内容生产和内容分发这两个基础节点进行重构”。《今日头条》“扮演的角色就是分发信息的渠道，我们自己并不生产任何内容。”⒄那么，传统媒体的内容＋新媒体渠道，这不就融合了吗？亚当?斯密论分工，那是善做弓箭者发现自己打猎，不如把弓箭同猎人交易。反观传统媒体，单干或并购式融合，都是又做内容又建渠道，大笔投入又入不敷出，这在传统媒体下滑时尤其危险：纸媒大减收入，新媒大增支出，这种发展模式必然自己搞垮自己。回到亚当?斯密，回到分工，放弃某些自营新媒体，把节省的资源用到精益核心专长，做好优质内容，阻止或减轻传统媒体的下滑，保护或增加传统的发行、广告等收入，能实现这个目标，已经是融合发展的大成果。同时，把部分内容的版权转让给新媒体，又从新媒体处增加收入。有新旧两条增收渠道，这不是更好的选择吗？

内容渠道的基本联盟之外，还有多种辅助联盟，兹讨论正成长的3种。

——同类规模联盟。目标是“规模经济”。这类联盟最大特征是伙伴的资源和能力相近，以结盟获得规模优势：既可以规模出售，也可以规模采购，还可分担风险，避免每个参与者投入过多。

只说规模出售，2005年11月1日，中国都市报研究会总编辑年会在南京召开，22家都市报发表《南京宣言》：“维护自身合法权益，改变新闻产品被商业网站无偿或廉价使用的现状。”2006年1月12日，全国39家报业集团聚集广州，发起《全国报业内容联盟的倡议书》：“共同制定向网络媒体提供新闻内容的定价规范……捍卫自己的知识产权。”但这两次都失败，根本原因是盟友太多。联盟具有多决策中心共同施压的特征，始终伴随谈判、博弈、扯皮、搭便车……经济学家称为“交易成本”，二、三十家媒体，怎么决策？几个盟友背叛，联盟就垮台。

规模太大太小都不行，大，增加扯皮；小，缺乏分量。就说转让信息网络传播权，其价格部分取决于替代品，规模小必然替代者多，价格自然上不去。因而，要有适度规模，适度的含义是“有解决分歧程序与资源难替代”，这要求有区域或行业联系的“几家”媒体，借助行业协会、版权中介机构等组织起来，统一评估版权价值、制定转让标准、探索授权定价机制，规模转让“同类”内容。因为“几家”，便于确定解决分歧的程序；因为“同类”，这些规模资源缺乏替代品，由稀缺而趋于垄断，没有它们，还真没有“这块”市场，这就大提高捍卫知识产权，改写商业规范的能力。

——共创产品联盟。以上联盟是传统媒体把“成品”卖给新媒体，还能卖“半成品”，即新老媒体联合创制产品。这类联盟的目标是“共同产销”，在伙伴间划分任务，借助对方专长挖掘新商机，共同制造产品或共享分销渠道。最成功的是手机报，它是三家联盟的产物：报社编辑内容，渠道运营商负责手机通路，代理服务商提供技术平台、编辑平台、远程服务器等。

——新闻来源联盟。以上三种联盟，传统媒体均是输出，最后这种联盟是输入。着眼于采购，与新闻生产的上游建立伙伴关系，其目标是“信源优化”。我论述了腾讯路边社组织网友爆料，筛选社区新闻@记者，已形成网络通讯社的雏形；指出传统媒体可增加对人家的回报，定点采购。这比依靠个体的市场报料人，新闻来源更广泛、多样和常规，这是缩减供应方数目，挑选少量但可靠的伙伴建立持久关系。如果把“同类规模联盟”应用到此，“规模采购”独家报料或按需点题，还能获得规模经济的优势。⒅1＋N的各种联盟类型并不互相排斥，常常是兼容并用的。