戰略聯盟：盈利模式清晰的媒體融合

二、融合的起點

入不敷出要尋新路。納什森2001年以聯盟定義融合，未見他或別人的繼續論述。蔡雯2006年介紹納氏觀點——“媒介之間的合作模式”，也未見她或別人這方向的后續研究。但其概括是准確的，點明“之間”。⑦之間一出，廣角鏡打開。內外合觀，媒體融合3條路徑，單干或並購，均在傳統媒體“之內”融合（並購即收購或合並進來單干）﹔聯盟式融合，則要把門打開，在新老媒體“之間”融合，形式即聯盟。新聞傳播界對聯盟研究極少，倒是工商管理或國際關系理論對聯盟有很多研究，本文借這筆財富來拓展納氏的響亮開頭。

管理學對聯盟的定義大同小異。聯盟全稱戰略聯盟，其基本含義是：兩個或多個企業保持獨立同時合作經營某些業務。⑧而獨立雙方（或多方，下同）願意合作，前提是你有對方欠缺而又亟需的資源，這是你對聯盟的貢獻。你從聯盟所得，長久大於其貢獻是很難的。一些聯盟設定指標、建立時間表來評估各方貢獻，並根據貢獻重新洽談。我們先討論貢獻，這是融合的起點。

結盟一步：精益核心專長。媒體融合不是從“白板”開始，它有“本媒體”優、劣勢的初始條件。融合起點的關鍵選擇是：補短還是揚長？單干或並購是“補短”，方式是“新造”或“購買”新媒體之船，前面分析了其障礙。對這障礙再理論化，其實是戰略管理的資源基礎理論詳細論述的：“選擇戰略時如果不以內視的眼光對自己所控制的資源進行有效挖掘，就不大可能從各種戰略努力中獲得競爭優勢。”⑨那麼，換個思路，先內視呢？挖掘自身資源並與聯盟一起考慮。聯盟式融合的起點是“揚長”，方式是“精益”傳統媒體之船。

長處不界定，揚長無意義。要把“長”瞄准核心專長，因為這是任何媒體生存和發展的根本。常說的“核心競爭力”，本義就是核心專長。加裡•哈梅爾界定“核心專長顧名思義就是一種能力”，“專長是一組技能和技術的集合體。”是否核心要經得起三項考驗：用戶價值、獨特性、延展性。⑩

先看用戶價值，以前再好，用戶不再需要，第一關就通不過，如柯達膠卷。但媒體不是膠卷，2013年底《湖北日報》改版，開設以深度報道為主的“今日視點”專欄，追求“真新聞、深一度”，“放大、做透每天最值得閱讀的一個點”。新媒體崛起加速新聞碎片化，“去碎片化”就稀缺，用戶對深度報道有比以前更高的需求。再看獨特性，它不等於“獨有”，但專長水平要高出同行而獨樹一幟。該專欄有供稿機制創新：面向整個報業集團，明確供稿責任，各報競爭上“今日視點”﹔同時成立編輯中心，聯系各處落實選題，協調採寫。這是把報社乃至全集團之力，都引導到寫稿、寫精品好稿的方向，它不光是生產產品，更是優化組織資源，對專業優勢精益求精。再看延展性，可由核心專長衍生出一系列新產品或服務。該報擴展深度報道題材，包括輿論監督、調研報道、重大事件與政策報道、重要節點報道、文化深度報道、開拓眼界和愉悅身心的報道等。?這是從一家看，而各家媒體的核心專長都不同——缺乏核心專長，首先要積累培育，而不是忙融合。融合不是萬靈藥，內政重於外交，你自己沒有根基，拿什麼去融合？——有核心專長表明有潛能，找到利用潛能的新方法，是精益專長也是釋放潛能。

精益核心專長對自身和聯盟都重要。先看自身，按資源基礎理論，任何組織都是資源和能力的結合體。融合發展，是要開發傳統媒體“新”的資源與能力。新與老有聯系，才能以過去為跳板躍向未來。最重要的跳板即核心專長，因為專長建設要靠知識的積累、工作流程的多年磨合，不可能站對風口豬都能飛，專長領先，可能要花費數年、乃至數十年的時間。精益核心專長“揚長”，是從“入流”向“一流”沖刺﹔同時，它也風險小，即使失敗，虧損也不會太大。反之，自營新媒體“補短”，是從“毫無能力”進到“馬馬虎虎”。揚長和補短，沒有一條路是輕鬆的！選擇任何一種，都要付出巨大甚至是畢生的努力。唯一的區別在於：成長空間如何、你能夠走多遠？為何補短也難？格力董事長董明珠說得一針見血：沒有核心專長，任何市場都是紅海！

再看對聯盟的貢獻，判斷如下：

你的核心專長

＝你對聯盟的貢獻

＝你參加聯盟時市場的大小－你不參加聯盟時市場的大小

這要求你正視：世界沒你會怎麼樣？盡管這比看自己的遺像還不爽。但它就是從終極角度省察自身存在的意義：假如你的資源是壟斷，沒有你就沒有生意，你的貢獻就等於這塊市場﹔假如你的資源是稀缺，沒有你就沒有更大生意，你的貢獻就是擴大市場﹔假如你的資源是過剩，沒有你人家生意更好，你的貢獻只是縮小市場，你想結盟人家避之不及。這只是理論嗎？今日頭條CEO張一鳴說：“特別優質的傳統媒體，我們也會採取直接購買版權的合作模式。”“今日頭條已經與超過2000家媒體和機構達成了正式的版權合作協議。”?——從精益核心專長起步，生產“特別優質”的內容，你才有資格向新媒體出售版權。