戰略聯盟：盈利模式清晰的媒體融合

六、盈利點與核心競爭力

六步結盟說過，最后回到媒體融合的症結：入不敷出、盈利模式不清晰。單干或並購式融合的兩大障礙：傳統媒體短於數字技能，聯盟式融合從起點繞開了﹔而新媒體品種繁多，融合“哪些”難明，不再自己大投入追趕，而是通過聯盟探索。這消除了大部分入不敷出之因，還要自我造血收獲盈利之果，因為聯盟兼有以下幾種成熟盈利模式，盈利點十分明確。（27）

一是價值鏈定位模式。其盈利點在於，媒體有價值鏈，利潤集中在某些環節，專注這些環節可獲得更高回報。以紙媒為例，利潤集中在內容生產（採寫、編輯）與產品銷售（發行、廣告），基礎設施建設利潤很少。單干或並購式融合卻大建新媒體基礎設施，而組織的資源和能力總是有限的，你把大量賭注投到新媒體，核心業務，尤其是內容生產的採編卻沒有得到重點改善，受挫后再把精力回到核心業務，發現后者已經極為疲態，轉不動了，這是傳統媒體陷入困境的重要原因。

結盟，從第一步的精益核心專長開始，就是堅持和發展核心業務，六步結盟，均暗含同一追求：業務合理化。讓合作伙伴取代原本內部運營的某些非核心業務，從不具備優勢的活動中抽身，專注擅長領域。盡管紙媒這幾年下滑凶，但贏利點沒變，主要靠“兩次售賣”贏利，全球皆無例外。把資源集中到盈利環節，保護並養肥現有金牛，就能增加盈利。

二是大額交易模式。價值鏈定位模式是做大傳統盈利，大額交易模式則開辟新利潤來源。后者的盈利點在於，媒體有多個交易對象，完成每筆交易的成本或利潤不同，利潤集中在大額交易。就說“兩次售賣”，紙媒賣給機構客戶（廣告商）的大額交易通常多於賣給讀者。新媒體崛起，切走了讀者和廣告商的蛋糕，那是一去不復返的。而結盟的第二步，把版權轉讓用於大額交易，是開發新的機構客戶，把新媒體開發為——讀者和廣告商之外的——第3個大客戶。少賣了讀者和廣告商，但多賣些給網媒。紙媒的盈利模式遂從“兩次售賣”轉型為“三次售賣”：收益＝發行收入＋廣告收入＋版權收入。

三是多種成分系統模式。其盈利點在於，媒體有若干子系統，生產多種產品，利潤高低不一。如果未能充分參與高利潤區的業務，會降低贏利水平﹔但為了爭奪高利潤區，又有必要參與某些低利潤區的業務。傳統媒體進軍新媒體，全球30年歷史証明，哪怕成功也仍在低利潤區。但是，新媒體的特殊優勢：快速、互動、跨時空傳播等，能擴大傳統媒體的影響力，對高利潤區業務起促進作用。媒體融合因而受到追捧，但是，都靠自己試錯，單干或並購成本太高，結盟嘗試，尤其是結盟第三步：有限合作目標，第六步：多邊細分聯盟，是嘗試“多種”聯盟或一種聯盟的“多邊”，依靠實踐檢驗哪些行得通。

新媒體價值高度不確定，聯盟是對症下藥。首先是分擔風險，聯盟有很強的可退出性，一旦發現風險太大，重新談判甚至聯盟重組都不能解決，那隻好退出，讓聯盟中途夭折，將損失減到最低限度。其次是通過聯盟獲得互補性資源，以多種多邊嘗試，試出可行的新媒體項目。所謂“可行”，不光看聯盟的盈虧，而是從“多種成分系統”看，能否促進高利潤區的業務。再次，經過聯盟檢驗的可行新媒體項目，如果發現保持在媒體內部更有利，再慮單干或並購。聯盟並不否定單干或並購，后者有聯盟不可代替的功能，其沒有多決策中心施壓或盟友扯皮，促進高利潤區業務更得心應手。（28）但是，順序很重要，尤其大投入的新媒體項目，別一開始就自己試錯，要試錯，拉新媒體結盟試錯，同時也是結盟“試對”，再考慮是否自營“對”的新媒體項目。

四是經驗曲線模式。亦稱學習曲線，其盈利點在於，隨著時間推移，管理者和員工可以學習並積累更多的專業經驗，從而降低成本。傳統媒體短於數字技能，盡管在聯盟的起點繞開，但著眼長遠又必須學習。繞開是節省試錯成本，學習是循序漸進增加“對”的概率。尤其要學習兩種：數字管理技能和數字技術技能。結盟的第四步：妥協決策﹔第五步：針鋒相對﹔主要是學習數字管理技能。

而學習數字技能則貫穿聯盟各步。結盟，創造了近距離、高頻率向伙伴學習的機會，不僅可學到顯性知識，如市場情報、產品設計、質量控制、人力資源管理等﹔還能學到隱性知識，如未來願景、用戶期望、改進目標、企業文化等。甚至，以聯盟進入新市場，也是向新用戶、新供應商、新對手學習的機會。一些日美企業聯盟，日本高層要定期檢查中層向美國公司的學習進展。

以上幾種盈利模式，是工商業普遍運用、盈利點明確的成熟模式。而不同類型的聯盟，又有不同的盈利權重，往往是一個主導，其他輔助。內容渠道聯盟、同類規模聯盟，主導盈利模式是價值鏈定位和大額交易﹔共創產品聯盟、新聞來源聯盟，主導盈利模式是多種成分和經驗曲線。有主有輔，是因這些盈利模式有內在矛盾，如價值鏈定位模式與多種成分系統模式，前者以傳統媒體的確定性盈利，后者以試水新媒體的不確定性盈利。處理這些矛盾，一是總體布局，要有多種多邊聯盟，各有其主導盈利點﹔二是權衡取舍，根據媒體的戰略部署對各聯盟的重要性排序，產生矛盾時明確何者優先。而這也意味著，沒有放之四海而皆准的萬能聯盟之路，各家媒體得探索適合自己的融合發展之路。

聯盟式融合不僅盈利點明確，還滋養壯大可持續發展之根，即媒體的核心競爭力。從精益核心專長開始的六步結盟，不僅為結盟，更為傳統媒體的生存和發展。同一追求，對外是結盟，對內是成長和厚植本身實力，鞏固和加深傳統媒體的核心競爭力。

“核心競爭力”是“核心專長”的同義詞，但因其強調“競爭”，更看清在聯盟內外的作用。先看聯盟內。首先，以核心競爭力“合爭”市場份額。聯盟的本質是排他性合作，促成聯盟往往有隱含邏輯：對手的對手是我的朋友，抱團與對手合爭。聯盟不會削弱競爭，反而升級競爭或制造新競爭。愈有核心競爭力，愈能吸引合作伙伴，愈能在聯盟中擁有實力和影響力，愈能在合爭中獲勝。其次，以核心競爭力“瓜分”合爭所得。聯盟交織競爭與合作，創造市場要合作，瓜分市場要競爭﹔合作做蛋糕，競爭分蛋糕﹔新老媒體不合作——雙輸，合作缺競爭——己輸。你有核心競爭力，前面的版權議價、針鋒相對、多邊聯盟等才能落實，你才能從合爭果實中獲得自己公平的一份。

再看核心競爭力作用於聯盟之外。聯盟是不穩定的，充滿博弈、爭吵、狡猾追求自身利益直至背叛……不能把命運寄托在聯盟。威爾瑪·蘇恩引用國際關系理論來研究聯盟，指出國家聯盟比工商聯盟早得多，而現實主義者總是將國家利益置於首位和核心，國家追求聯盟只是權宜之計。工商聯盟，也是“企業實施自身戰略目標的一種選擇。”（29）而聯盟都不會長期存在，再成功的聯盟完成合作目標也會自然終結。因而，從基業長青看，自身戰略更重要。考慮和實施聯盟，也要考慮和實施“不結盟”。或者說，有些地方融合，有些地方要“去融合”，兩者並行不悖。我以紙媒為例論述不結盟，轉讓信息網絡傳播權，把內容賣給新媒體，隻能賣“部分”，絕不賣全部。全部內容隻能在紙質版看，以確保紙質版是——第一時間、完整內容、唯一渠道——這是紙媒長青的12字箴言，有此紙上壟斷，網媒才不能“完全”替代紙媒，你才保有精益專業生產的百年老店。（30）老店有核心競爭力，在所有與聯盟無關的領域也能贏得競爭優勢。

前面說媒體是資源和能力的結合體。媒體融合不是目的，目的是要開發傳統媒體新的資源與能力。后者部分來自與新媒體互補，部分來自以彼為鏡，深入開發自身的核心競爭力，有了它，所有的盈利模式、盈利點才有持續健康發展之根。根之茂者其實遂，膏之沃者其光曄。

媒體融合已有不少總結，愈來愈多的共識是：“總體來看，目前各媒體都還處於融合發展的探索階段，雖然嘗試了不少新的經營方式和盈利手段，但尚未形成穩定、可持續的商業模式。能否盈利、能否自力更生是檢驗媒體融合是否成功的關鍵所在。”（31）

“成功”與“成仁”在排排站等結果，該認真考慮盈利模式清晰的聯盟式融合了。（原載《當代傳播》2016年第4期。作者：張立偉，四川省社科院新聞所研究員。）