戰略聯盟：盈利模式清晰的媒體融合

五、合作的進化

聯盟類型確定，進入實質性合作。正如黑格爾所言：熟知非真知，合作早就有，轉讓信息網絡傳播權也早有。前面引過報業集團賣給商業網站一年10萬元，而報紙的成本呢？“不算油印費，新京報每個字的成本是5塊錢。”?10萬元，可用來寫20篇千字文——這樣合作下去非死不可！

不想死，要重溫羅伯特•阿克塞爾羅德論合作。其核心思想是：合作不是自然產生，要經過反復博弈“進化”而成。人們通過善良、報復、寬容和學習向合作進化，往往這過程相當漫長。?這對興沖沖追風新媒體，把“雙贏雙贏”挂在嘴上，認為“一融就靈”真是當頭棒喝！融合中有博弈，雙贏是博弈進化的結果。前面討論聯盟的必要條件、充足條件，以下論合作的進化，是聯盟的必要充足條件——有之必然、無之必不然。

結盟四步：多方妥協決策。必須正視聯盟的決策特征，皮埃爾·杜尚哲說：聯盟具有多決策中心共同施壓的特征、妥協決策的特征、經常談判的特征、沖突不斷的特征。這些特征來源於聯盟的基本屬性：伙伴的戰略獨立。（21）

獨立，必然多中心共同施壓。由於利益或視角差異，各方要求不可能一致，如果都不妥協，聯盟隻會破裂。妥協是“不全滿意但能接受或忍受”，放棄全贏幻想，達成契約把利益主體的訴求保持在一定限度內。手機報就是妥協的產物，最初報社想上廣告，有的還給運營商談好廣告分成。但運營商很快發現，廣告削弱手機報的吸引力，還會引來投訴，遂制定新規：不能隨意發送廣告﹔並對用戶超過10萬的手機報嚴格把關，有廣告即駁回並懲罰。（22）分歧擺明了，能否妥協？合作的好處大於妥協的麻煩﹔或者，破裂的后果比不妥協更為嚴重﹔兩者任有其一，不妨妥協。報社讓步了，故手機報幾乎沒有廣告，但也成為報網融合最成功——沒有之一，你找不到第二個如此大面積贏利的項目了。

結盟五步：針鋒相對策略。目標明確，妥協才是美德。讓步也有底線，對方進逼你老讓，你會成為“殉難者”。這是國際關系學者引申阿氏理論的概念：殉難者總是採取合作行動，不管對方如何使他遭受損失，他仍堅持合作，因而老被利用，對策結束時，他總是輸家。（23）

不幸！報紙就成了殉難者。據中國報業協會2014年數據：全國報紙（包括黨報、都市報、財經報等）在互聯網的新聞佔比超過40%——報紙為網媒撐起半壁江山﹔其中都市報佔71% ——都市報一邊為自己的衰退哭泣，一邊為網媒無償或廉價打工1/3。（24）版權版權叫了多年，還是如此結果，那是博弈無力呀！這又豈止中國，默多克大罵谷歌是寄生虫，歐美報業多次商討反網絡侵權，還是博弈無力。根本原因是有個大漏洞，就是電子版。故前面論撤掉電子版才能保護版權，尤其是殘缺或拖延上網。

版權的基本行使是禁止與許可，殘、拖上網（禁止未經許可的復制，網上沒有，你怎麼復制？現在輪到侵權者無力了）與轉讓信息網絡傳播權（獨家許可，把沒上網的內容獨家授權轉讓給網媒）相結合，方能實施阿氏的“最佳合作策略”——針鋒相對。它是倡導合作，並使對方也要隨之行動的策略。其有四個特點：

第一，善良性。倡導並堅持合作，願意妥協讓步。

第二，報復性。受到無理背離，初次或可原諒，再背離就給予不失時機的報復。前面論聯盟的一、二步就非常重要，你有核心專長，才有對方欠缺而又亟需的資源﹔你有版權的禁止與許可，才有既能給予又能要回來的東西。報復就是威脅或實施——撤回獨家許可的內容，其隱含的邏輯是——你不按商定的規則玩，我就抱起我的球另找伴！你使伙伴不舒服反過來使自己不舒服。

第三，寬容性。寬恕對手，即使它佔了便宜。主動採取兩三個單方面的合作行動，給對方回心轉意的機會。這又回到聯盟三步的有限目標——也可能重訂目標﹔四步的妥協決策——既往不咎，重新妥協再次合作。

第四，清晰性。它通過合作或報復傳遞出明白無誤的信息，讓對方根據自己行動產生的后果，逐漸認識到合作比背離好並付諸行動，這是比任何言語都更有力的溝通。

以上四點，善良性防止陷入不必要的麻煩﹔報復性使對方不敢持續背叛﹔寬容性有助於恢復合作﹔清晰性使這行為方式容易被對方理解﹔概括說就是針鋒相對——以合作換合作，以背離對背離。阿氏說，“這些結果繪出了一幅合作進化的圖畫”，不僅保護自己，而且促成總體合作水平的上升而不是下降，換句話說，“合作的進化是不可逆的。”“關鍵因素在於參與者都知道他們還要一次又一次地打交道。因此，任何想佔便宜的企圖都是沒有好處的。”（25）——阿氏論合作關注“人”，善良和可激怒的人﹔而目前研究媒體融合的主流范式是“技術”或“用戶”，經常忽略融合主體的“人”——融合者是有盈虧財報的企業。融合是主體間博弈出來的，打打談談、又打又談、談不礙打、打不妨談……幾乎沒有聯盟能永遠保持雙贏的局面，偶爾的沖突是互利的最佳保証，聯盟是不斷發展的討價還價，針鋒相對策略則是通過實踐檢驗，而不是依賴對方的“仁慈”和“好意”積累更多的互利成果。

結盟六步：多邊細分聯盟。實施針鋒相對策略有條件，即關系的持續性，持續才有報復、寬容的反復嘗試，合作的好處才通過多次試錯而清晰。但是，市場總有“啄一嘴就跑”的人，你想報復，撤回許可內容，他不要了，大步跑路﹔即使不跑，針鋒相對也有各種實施意外﹔合作的進化均可能夭折。

考慮這些復雜情況，還需要攻防結合。防，別在一棵樹上吊死，降低對任何聯盟的特殊依賴，因為依賴時間越長、越徹底，對方就可利用你的依賴增強對聯盟的控制。極端情況下，那些高度依賴聯盟的伙伴，除了被另一個伙伴接管之外，別無選擇。攻，這更重要，建立多種多邊聯盟。多種，已見於前面論1＋N聯盟類型，現隻說多邊。多邊是“一種”聯盟的再細分，把整合業務拆分，建幾個同樣性質的可互換聯盟。我論述了內容渠道聯盟的多邊，即分類轉讓信息網絡傳播權——分時段、分地域、分內容、分媒體轉讓，“不同”細分與“不同”網媒聯盟。（26）不僅給自己創造回旋空間，保留未來選擇的靈活性﹔而且增加博弈砝碼，它先行造勢，讓“抱起我的球另找伴”的威懾可信，從心理上遏制對方的背離，遏制失效也便於報復行動。

以上六步結盟，是邏輯關聯而非時間順序，沒有“核心專長”當然沒有“版權議價”，版權有保護才確定“有限目標”，而沒有“妥協決策”、“針鋒相對”、“多邊聯盟”，有限目標也會落空，專長優勢也無法增值。邏輯關聯意味著，不能做好其中任何一件事，就不能做好所有的事。基辛格說：“有效的政策不是單單取決於各個行動是否巧妙，更重要的是看各個行動之間的關系如何。有效的政策需要掌握分寸和具有風度。”