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民營影視的成長之路

胡馨木

2014年12月12日10:52    來源:視聽界    手機看新聞

摘要】 經過二十年的發展,民營影視企業從無到有,從小到大,在荊棘叢生的環境之中,逐漸出落成一朵盛開的花朵,成長為傳媒產業中不可或缺的中堅力量。本文通過對民營影視企業發展歷程的分析,探討其與生俱來的市場天賦,以及后天的“光合作用”與求索之路。

【關鍵詞】 民營影視﹔發展﹔差異化路線﹔專業化精神

當今傳媒市場,曾經的時代寵兒——各國營電視台以及長影、上影等國營電影制片廠已經不再如過去那般叱?風雲,取而代之的則是華誼兄弟、光線傳媒、華策影視等民營力量。民營影視企業(以下簡稱“民營影視”)曾經在夾縫中求生存,在風雨中求發展,經過二十年的發展,從昔日的“游擊隊”成長為市場中的主角,且發展勢頭越來越旺。如今,民營影視在電影、電視劇、電視欄目、音像制品、藝人經紀等各個領域都發揮著生力軍作用,並不斷拓展經營領域和延伸產業鏈,取得了不錯的業績。

一、 生存大挑戰:穿過政策限制和同行擠壓的“一線天”

民營影視誕生在荊棘叢生的生長環境之中,受到政策限制和同行擠壓等種種因素制約,面臨著嚴峻的生存挑戰。伴隨著行業內法規政策的變化,民營影視的發展大概可以劃分為三個不同的階段:“無氧”階段、“缺氧”階段和“給氧”階段。“無氧”階段是指1958—1994年,在這一階段,國家有關管理部門禁止民營資本涉足影視行業,因此這一階段在政策和法規上是空白的。雖然實際上在這段時間還是有一些民營的廣告公司,零星地從事電視廣告和其他節目制作業務,但是數量較少,行為隱蔽且帶有偶然性,總體不成氣候。“缺氧”階段指1994—2003年,對於民營影視,政策與法規從“禁止”轉變為“限制”。1994、1995這兩年間以嘉實廣告文化發展有限公司為代表的民營影視有了一定程度的發展,引起了國家有關部門的注意。1995年,原廣播電影電視部發布第16號令,該令第5條規定:“個人、私營企業原則上不設立影視制作經營機構。”這明顯表現出了對民營影視的不支持態度,但“原則上不設立”並不等同於“禁止設立”,因此使得一些民營影視公司在夾縫中得以存活下來,但處境非常艱難。隨著電視產業化、市場化的不斷深化與擴大,民營影視在數量和規模上都不斷增加,作用和貢獻也不斷擴大,在這種情況下,政府管理部門的監管尺度也逐漸放寬,《廣播電視節目制作經營許可証》、《電視劇制作經營許可証》等的發放也不再像過去那麼嚴格,一大批有分量的民營影視紛紛從地下浮出水面,例如《歡樂總動員》制作方歡樂傳媒、《娛樂現場》的制作方光線傳媒。但這一階段,由於政策規定上的含糊性,使得這些民營影視名不正言不順,好像沒有身份的“私生子”一樣,沒有受到應有的尊重,缺少許可証的民營影視無法以市場主體的身份平等交易,也沒有法律和政策保障正當權益,甚至存在被叫停的風險。這種無序的市場一直持續到2003年才得以扭轉,自此,民營影視進入“給氧”階段。2003年8月和2004年6月,國家廣電總局先后兩次給24家實力雄厚的民營影視制作機構發放了長期的《電視劇制作許可証》,並陸續發布肯定與鼓勵民營資本注入影視制作、放映、演藝等文化行業的政策和法規,在十年寄人籬下的生活之后,民營影視終於拿到了“身份証”。隨后,一些企業迅速從“非法”生存轉向合法經營,從業務后台轉移到前台,從節目經營轉向頻道經營,從市場的邊緣挺進到核心,充分顯示了民營電視機構的活力和張力。[1]

除了長期在政策禁區之外,民營影視還面臨著激烈的競爭壓力,包括來自各級國營電視台、電影制片廠和境外媒體機構等同行的擠壓。各級國營電視台享有政府支持、播出平台壟斷等得天獨厚的優勢,而民營影視制作的電視欄目和電視劇缺乏播出渠道,隻能依賴國營電視台的播出平台。渠道劣勢使得民營影視缺乏與國營電視台平等的話語權。隻能在內容制作與流通、廣告銷售這兩個電視產業格局中較為低下的領域開展經營活動。另外,政策規定民營影視不得涉足新聞宣傳制作領域,因此大多數民營影視的業務隻能涉及娛樂性節目,在業務范圍方面受到較大限制,難以擴大發展。很多電視台甚至隻把虧損的頻道和節目拿出來給民營影視經營,且要價很高。在電視劇方面,中央電視台、湖南衛視、浙江衛視等也陸續開始投資推出自制劇。此外,國際傳媒集團如時代華納、索尼公司也積極謀求進入中國市場。2001年以來,廣電總局先后批准了多家境外衛星電視頻道——華娛、星空、鳳凰衛視中文台、MTV等在中國內地有限落地。這些“國際隊”成員,大多財力雄厚、節目資源豐富、國際化市場經驗豐富,這對於資金少、規模小、起步晚的民營影視來說,也是爭奪市場的有力對手。

即便身處如此艱苦的成長環境,民營影視依然堅持不懈努力生長,最終在“一線天”中迎來了綻放。筆者認為它的成功離不開三方面因素:市場身份帶來的成本意識與靈活機制﹔始終堅持差異化路線與專業化精神﹔結合市場的產業化經營。這三面的共同作用使得民營影視得以突出重圍,迎來廣闊天地的大作為。

二、 鱗潛羽翔:與生俱來的市場競爭基因

民營影視誕生於民間,是市場經濟發展的產物。雖然市場身份使得它沒有享受過國家的政策和法規優惠,卻賦予其更加廣闊的成長土壤。這種土壤培育給民營影視以兩大特質:“節儉”與“靈活”。“節儉”是指民營影視的成本意識,不同於國營媒體的財大氣粗和投入產出觀念意識淡薄。民營影視自負盈虧,因此非常注重成本核算和效益評估,力求優化資源,以最小的投入取得最大的效益。“靈活”是指民營影視不必像國營媒體那樣囿於體制的限制,在經營方面縮手縮腳,而是可以採取靈活多樣的管理機制和融資手段。影視行業具有較強的專業性,因此優秀的人才資源是各家公司得以做大做強非常重要的因素。民營影視通過股權、期權、分成等形式對影視產業鏈上不同分工的人員進行激勵,從而凝聚隊伍,保証團隊的長遠發展。

華誼兄弟向演員、導演、制片人等專業人才開放了股權機會,使得這些專業人才能夠獲取較多收益,從而有了馮小剛、張紀中、黃曉明、李冰冰等創作人才、經營管理和簽約藝人團隊,形成了突出的人才優勢。主營電視劇的華策影視通過簽訂戰略合作協議,凝聚了一批國內頂尖的電視劇編劇資源,如鄒靜之、麥家、劉冠軍,從而保証了穩定的優秀劇本來源。在經營制度和經營理念方面,民營影視也有很多值得學習的經驗。華誼兄弟將國外傳媒產業中成熟的管理經驗與中國傳媒產業特點相結合,較早建立了國內領先的“影視娛樂化工業化運作體系”。 該體系將華誼兄弟電影、電視劇的制作、發行業務與藝人經紀業務等環節以模塊化和標准化的方式進行再造,主要包括“收益評估+預算控制+資金回籠”為主線的綜合性財務管理模塊、強調專業分工的“事業部+工作室”的彈性運營管理模塊、強調“營銷與創作緊密結合”的創作與營銷管理模塊,堪稱國內媒體進行產業化道路的標杆性企業。

民營影視還通過上市的方式進行融資。2009年和2010年,華誼兄弟、華策影視先后登陸國內創業板,博納影業在美國納斯達克上市,都受到了娛樂界和資本界的歡迎和追捧。在此影響下,國內比較有實力的民營影視如光線傳媒、華數傳媒也紛紛走上上市之路,力圖借助資本力量抓住市場先機,解決企業發展的資金需求,增加企業的品牌知名度,為企業的長遠發展提供更堅實的基礎。與生俱來的市場競爭基因,使得民營影視在走出了政策禁區之后如鱗潛羽翔一般大展身手。但僅僅有天賦是不足以取得成功的,民營影視的綻放之路還離不開其后天的“光合作用”與上下求索。

三、 “光合作用”:差異化路線與專業化精神

對於影視公司來說,資金支持、經營理念、管理制度是決定其能否長遠發展的因素,而內容生產就像陽光之於花朵,是影視公司的立身之本。很多影視公司都深諳這一道理,通過“練功”來提升實力,穩住在市場中的腳跟,主要包括差異化路線和專業化精神。差異化路線是指,由於民營影視在發展早期大多規模小、資金少、實力弱,很難與國營和境外媒體機構進行全方位的競爭,因此它們往往會選擇產業中的某一環節或某一領域重點突破,與其他民營影視保持差異,走差異化、多元化的道路。例如,華誼兄弟以電影、藝人經紀為龍頭,對電影、電視劇、藝人經紀三大業務板塊進行有效整合,形成了顯著的協同效應﹔光線傳媒以電視節目制作起家,主打娛樂,自辦發行,專供電視台﹔華策影視以電視劇為核心,注重劇本創作,全力打造編劇明星。專業化精神是指,它們都集中財力在自己發展的領域上力求做精做細,成為該領域的領跑者,並且非常注重品牌意識。在電影領域,華誼兄弟重點打造“馮小剛品牌”,希望利用馮小剛的明星效應佔領電影市場,取得了非常明顯的效果。從2000年開始,華誼兄弟和馮小剛建立了持續性的合作關系,不僅成功投資了《沒完沒了》、《大腕》、《手機》等影片,還在這些影片中包裝和推薦了公司的簽約藝人,如關之琳、范冰冰。該公司對馮氏賀歲片的成功市場運作,也奠定了太和地產與美國哥倫比亞電影公司對華誼的信心,進而促成了他們在影片、資本、宣傳等方面的合作。以“馮小剛品牌”為核心,華誼兄弟逐漸構建了導演、演員、資本、企業品牌之間的關系鏈,這一鏈條又成為該公司謀求進一步發展的內在驅動力。[2]在電視節目生產領域,1999年娛樂節目還處於空白階段,光線傳媒抓住了這一時機,重點投入了財力和人力進行打造,先后生產出了《娛樂現場》、《音樂風雲榜》等一系列品牌節目,收到了極好的經濟效益與口碑效益。正如光線總裁王長田所說,“一個節目帶來了一堆節目,然后帶來了一個頻道,或者是一個公司、一個行業。”光線傳媒品牌化策略也比較成功,它將公司標志醒目的紅色“e.”圖標滲透到光線傳媒觸及的各個領域,使觀眾和市場將品牌標志與光線傳媒建立緊密的聯系,從而打造完整的品牌整體形象,擴大了品牌影響力,使其不斷延伸、擴展,影響娛樂界。

四、 上下求索:產業拓展無邊界

在媒介市場,媒介產業鏈包括生產、發行、營銷、院線及活動等各個領域。一個媒介產品的成功也需要這些環節共同合作發揮聯動效應。當前實力雄厚的民營影視雖然起步於不同的業務和環節領域,但如果想長遠發展,必須兼並和整合上下游產業鏈,加強資源整合,實現集團化經營。目前,國內幾家行業領先的民營影視紛紛以國外成功的媒介集團如迪斯尼、時代華納等為模板進行產業鏈建設。例如,華誼兄弟整合媒介資源,積極構建立體化產業鏈結構,不斷拓展在上游、中游、下游方面的業務,其旗下業務目前囊括電影制作、發行及衍生業務,電視劇的制作、發行及衍生業務,藝人經紀、音樂制作、發行、影院經營、新媒體、游戲等等。以娛樂電視節目起家的光線傳媒憑借獨特的眼光先后成功投資了《泰囧》、《致青春》、《中國合伙人》等電影,使得其在電影界聲名鵲起。光線表示,要以迪斯尼公司為模板,建立全產業鏈娛樂帝國。它以參股的形式將觸角拓展到其他領域,如收購天神互動(網頁游戲)、歡瑞世紀(電視劇)、新麗傳媒(電視劇),涉足動畫內容制作、手機游戲。按照總裁王長田的構想,光線要收購的是“一個公司群”,涵蓋游戲公司、動畫公司、互聯網視頻公司、移動互聯網社區類公司、網絡文學類公司、視頻技術類公司、設計類公司、主題公園類公司等多個領域。憑借廣告起家的后起之秀小馬奔騰也表現出了長遠發展的雄心,將業務擴展到電視劇、電影、動漫、影院投資、新媒體、演藝經紀等領域。它的理想是打造“啞鈴式結構”,將廣告和影院投資作為穩定的兩頭提供資金等支持,中間發展影視、動漫等業務風險較大的領域。(作者單位:北京大學新聞與傳播學院)

注釋:

[1] 陸地.解析中國民營電視.上海:復旦大學出版社,2005:1-5.

[2] 黃會清.民營影視:娛樂化和品牌,突圍之路與發展核心.新華網,[2004-12-20].http://news.xinhuanet.com/ent/2004-12/20/content_2359959.htm.?

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(責編:謝琳(實習生)、宋心蕊)




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