民营影视的成长之路

【摘要】 经过二十年的发展，民营影视企业从无到有，从小到大，在荆棘丛生的环境之中，逐渐出落成一朵盛开的花朵，成长为传媒产业中不可或缺的中坚力量。本文通过对民营影视企业发展历程的分析，探讨其与生俱来的市场天赋，以及后天的“光合作用”与求索之路。

【关键词】 民营影视；发展；差异化路线；专业化精神

当今传媒市场，曾经的时代宠儿——各国营电视台以及长影、上影等国营电影制片厂已经不再如过去那般叱咤风云，取而代之的则是华谊兄弟、光线传媒、华策影视等民营力量。民营影视企业（以下简称“民营影视”）曾经在夹缝中求生存，在风雨中求发展，经过二十年的发展，从昔日的“游击队”成长为市场中的主角，且发展势头越来越旺。如今，民营影视在电影、电视剧、电视栏目、音像制品、艺人经纪等各个领域都发挥着生力军作用，并不断拓展经营领域和延伸产业链，取得了不错的业绩。

一、 生存大挑战：穿过政策限制和同行挤压的“一线天”

民营影视诞生在荆棘丛生的生长环境之中，受到政策限制和同行挤压等种种因素制约，面临着严峻的生存挑战。伴随着行业内法规政策的变化，民营影视的发展大概可以划分为三个不同的阶段：“无氧”阶段、“缺氧”阶段和“给氧”阶段。“无氧”阶段是指1958—1994年，在这一阶段，国家有关管理部门禁止民营资本涉足影视行业，因此这一阶段在政策和法规上是空白的。虽然实际上在这段时间还是有一些民营的广告公司，零星地从事电视广告和其他节目制作业务，但是数量较少，行为隐蔽且带有偶然性，总体不成气候。“缺氧”阶段指1994—2003年，对于民营影视，政策与法规从“禁止”转变为“限制”。1994、1995这两年间以嘉实广告文化发展有限公司为代表的民营影视有了一定程度的发展，引起了国家有关部门的注意。1995年，原广播电影电视部发布第16号令，该令第5条规定：“个人、私营企业原则上不设立影视制作经营机构。”这明显表现出了对民营影视的不支持态度，但“原则上不设立”并不等同于“禁止设立”，因此使得一些民营影视公司在夹缝中得以存活下来，但处境非常艰难。随着电视产业化、市场化的不断深化与扩大，民营影视在数量和规模上都不断增加，作用和贡献也不断扩大，在这种情况下，政府管理部门的监管尺度也逐渐放宽，《广播电视节目制作经营许可证》、《电视剧制作经营许可证》等的发放也不再像过去那么严格，一大批有分量的民营影视纷纷从地下浮出水面，例如《欢乐总动员》制作方欢乐传媒、《娱乐现场》的制作方光线传媒。但这一阶段，由于政策规定上的含糊性，使得这些民营影视名不正言不顺，好像没有身份的“私生子”一样，没有受到应有的尊重，缺少许可证的民营影视无法以市场主体的身份平等交易，也没有法律和政策保障正当权益，甚至存在被叫停的风险。这种无序的市场一直持续到2003年才得以扭转，自此，民营影视进入“给氧”阶段。2003年8月和2004年6月，国家广电总局先后两次给24家实力雄厚的民营影视制作机构发放了长期的《电视剧制作许可证》，并陆续发布肯定与鼓励民营资本注入影视制作、放映、演艺等文化行业的政策和法规，在十年寄人篱下的生活之后，民营影视终于拿到了“身份证”。随后，一些企业迅速从“非法”生存转向合法经营，从业务后台转移到前台，从节目经营转向频道经营，从市场的边缘挺进到核心，充分显示了民营电视机构的活力和张力。[1]

除了长期在政策禁区之外，民营影视还面临着激烈的竞争压力，包括来自各级国营电视台、电影制片厂和境外媒体机构等同行的挤压。各级国营电视台享有政府支持、播出平台垄断等得天独厚的优势，而民营影视制作的电视栏目和电视剧缺乏播出渠道，只能依赖国营电视台的播出平台。渠道劣势使得民营影视缺乏与国营电视台平等的话语权。只能在内容制作与流通、广告销售这两个电视产业格局中较为低下的领域开展经营活动。另外，政策规定民营影视不得涉足新闻宣传制作领域，因此大多数民营影视的业务只能涉及娱乐性节目，在业务范围方面受到较大限制，难以扩大发展。很多电视台甚至只把亏损的频道和节目拿出来给民营影视经营，且要价很高。在电视剧方面，中央电视台、湖南卫视、浙江卫视等也陆续开始投资推出自制剧。此外，国际传媒集团如时代华纳、索尼公司也积极谋求进入中国市场。2001年以来，广电总局先后批准了多家境外卫星电视频道——华娱、星空、凤凰卫视中文台、MTV等在中国内地有限落地。这些“国际队”成员，大多财力雄厚、节目资源丰富、国际化市场经验丰富，这对于资金少、规模小、起步晚的民营影视来说，也是争夺市场的有力对手。

即便身处如此艰苦的成长环境，民营影视依然坚持不懈努力生长，最终在“一线天”中迎来了绽放。笔者认为它的成功离不开三方面因素：市场身份带来的成本意识与灵活机制；始终坚持差异化路线与专业化精神；结合市场的产业化经营。这三面的共同作用使得民营影视得以突出重围，迎来广阔天地的大作为。

二、 鳞潜羽翔：与生俱来的市场竞争基因

民营影视诞生于民间，是市场经济发展的产物。虽然市场身份使得它没有享受过国家的政策和法规优惠，却赋予其更加广阔的成长土壤。这种土壤培育给民营影视以两大特质：“节俭”与“灵活”。“节俭”是指民营影视的成本意识，不同于国营媒体的财大气粗和投入产出观念意识淡薄。民营影视自负盈亏，因此非常注重成本核算和效益评估，力求优化资源，以最小的投入取得最大的效益。“灵活”是指民营影视不必像国营媒体那样囿于体制的限制，在经营方面缩手缩脚，而是可以采取灵活多样的管理机制和融资手段。影视行业具有较强的专业性，因此优秀的人才资源是各家公司得以做大做强非常重要的因素。民营影视通过股权、期权、分成等形式对影视产业链上不同分工的人员进行激励，从而凝聚队伍，保证团队的长远发展。

华谊兄弟向演员、导演、制片人等专业人才开放了股权机会，使得这些专业人才能够获取较多收益，从而有了冯小刚、张纪中、黄晓明、李冰冰等创作人才、经营管理和签约艺人团队，形成了突出的人才优势。主营电视剧的华策影视通过签订战略合作协议，凝聚了一批国内顶尖的电视剧编剧资源，如邹静之、麦家、刘冠军，从而保证了稳定的优秀剧本来源。在经营制度和经营理念方面，民营影视也有很多值得学习的经验。华谊兄弟将国外传媒产业中成熟的管理经验与中国传媒产业特点相结合，较早建立了国内领先的“影视娱乐化工业化运作体系”。 该体系将华谊兄弟电影、电视剧的制作、发行业务与艺人经纪业务等环节以模块化和标准化的方式进行再造,主要包括“收益评估+预算控制+资金回笼”为主线的综合性财务管理模块、强调专业分工的“事业部+工作室”的弹性运营管理模块、强调“营销与创作紧密结合”的创作与营销管理模块，堪称国内媒体进行产业化道路的标杆性企业。

民营影视还通过上市的方式进行融资。2009年和2010年，华谊兄弟、华策影视先后登陆国内创业板，博纳影业在美国纳斯达克上市，都受到了娱乐界和资本界的欢迎和追捧。在此影响下，国内比较有实力的民营影视如光线传媒、华数传媒也纷纷走上上市之路，力图借助资本力量抓住市场先机，解决企业发展的资金需求，增加企业的品牌知名度，为企业的长远发展提供更坚实的基础。与生俱来的市场竞争基因，使得民营影视在走出了政策禁区之后如鳞潜羽翔一般大展身手。但仅仅有天赋是不足以取得成功的，民营影视的绽放之路还离不开其后天的“光合作用”与上下求索。

三、 “光合作用”：差异化路线与专业化精神

对于影视公司来说，资金支持、经营理念、管理制度是决定其能否长远发展的因素，而内容生产就像阳光之于花朵，是影视公司的立身之本。很多影视公司都深谙这一道理，通过“练功”来提升实力，稳住在市场中的脚跟，主要包括差异化路线和专业化精神。差异化路线是指，由于民营影视在发展早期大多规模小、资金少、实力弱，很难与国营和境外媒体机构进行全方位的竞争，因此它们往往会选择产业中的某一环节或某一领域重点突破，与其他民营影视保持差异，走差异化、多元化的道路。例如，华谊兄弟以电影、艺人经纪为龙头，对电影、电视剧、艺人经纪三大业务板块进行有效整合，形成了显著的协同效应；光线传媒以电视节目制作起家，主打娱乐，自办发行，专供电视台；华策影视以电视剧为核心，注重剧本创作，全力打造编剧明星。专业化精神是指，它们都集中财力在自己发展的领域上力求做精做细，成为该领域的领跑者，并且非常注重品牌意识。在电影领域，华谊兄弟重点打造“冯小刚品牌”，希望利用冯小刚的明星效应占领电影市场，取得了非常明显的效果。从2000年开始，华谊兄弟和冯小刚建立了持续性的合作关系，不仅成功投资了《没完没了》、《大腕》、《手机》等影片，还在这些影片中包装和推荐了公司的签约艺人，如关之琳、范冰冰。该公司对冯氏贺岁片的成功市场运作，也奠定了太和地产与美国哥伦比亚电影公司对华谊的信心，进而促成了他们在影片、资本、宣传等方面的合作。以“冯小刚品牌”为核心，华谊兄弟逐渐构建了导演、演员、资本、企业品牌之间的关系链，这一链条又成为该公司谋求进一步发展的内在驱动力。[2]在电视节目生产领域，1999年娱乐节目还处于空白阶段，光线传媒抓住了这一时机，重点投入了财力和人力进行打造，先后生产出了《娱乐现场》、《音乐风云榜》等一系列品牌节目，收到了极好的经济效益与口碑效益。正如光线总裁王长田所说，“一个节目带来了一堆节目，然后带来了一个频道，或者是一个公司、一个行业。”光线传媒品牌化策略也比较成功，它将公司标志醒目的红色“e.”图标渗透到光线传媒触及的各个领域，使观众和市场将品牌标志与光线传媒建立紧密的联系，从而打造完整的品牌整体形象，扩大了品牌影响力，使其不断延伸、扩展，影响娱乐界。

四、 上下求索：产业拓展无边界

在媒介市场，媒介产业链包括生产、发行、营销、院线及活动等各个领域。一个媒介产品的成功也需要这些环节共同合作发挥联动效应。当前实力雄厚的民营影视虽然起步于不同的业务和环节领域，但如果想长远发展，必须兼并和整合上下游产业链，加强资源整合，实现集团化经营。目前，国内几家行业领先的民营影视纷纷以国外成功的媒介集团如迪斯尼、时代华纳等为模板进行产业链建设。例如，华谊兄弟整合媒介资源，积极构建立体化产业链结构，不断拓展在上游、中游、下游方面的业务，其旗下业务目前囊括电影制作、发行及衍生业务，电视剧的制作、发行及衍生业务，艺人经纪、音乐制作、发行、影院经营、新媒体、游戏等等。以娱乐电视节目起家的光线传媒凭借独特的眼光先后成功投资了《泰囧》、《致青春》、《中国合伙人》等电影，使得其在电影界声名鹊起。光线表示，要以迪斯尼公司为模板，建立全产业链娱乐帝国。它以参股的形式将触角拓展到其他领域，如收购天神互动（网页游戏）、欢瑞世纪（电视剧）、新丽传媒（电视剧），涉足动画内容制作、手机游戏。按照总裁王长田的构想，光线要收购的是“一个公司群”，涵盖游戏公司、动画公司、互联网视频公司、移动互联网社区类公司、网络文学类公司、视频技术类公司、设计类公司、主题公园类公司等多个领域。凭借广告起家的后起之秀小马奔腾也表现出了长远发展的雄心，将业务扩展到电视剧、电影、动漫、影院投资、新媒体、演艺经纪等领域。它的理想是打造“哑铃式结构”，将广告和影院投资作为稳定的两头提供资金等支持，中间发展影视、动漫等业务风险较大的领域。（作者单位：北京大学新闻与传播学院）

注释：

[1] 陆地.解析中国民营电视.上海：复旦大学出版社，2005:1-5.

[2] 黄会清.民营影视：娱乐化和品牌，突围之路与发展核心.新华网，[2004-12-20].http://news.xinhuanet.com/ent/2004-12/20/content_2359959.htm.?