报业整合式转型须解开三大死结

尽管新华传媒的股价在解放日报报业集团和文汇新民联合报业集团融合重组后一度高涨，但仍然掩饰不住一个问题：未来新报业集团的发展究竟能否解决长远生存的问题。就目前来看，中国报业未来发展面临三大死结：一是数字化方向难确定；二是短期有规模效应，但长期无新媒体增效；三是投资新媒体过于“瞻前顾后”。

数字化尝试很努力，但方向很难确定

面对新媒体的冲击，中国报业并不是无动于衷。据资料显示，从2004年开始，国内报业广告首次出现负增长，2005年国内各大报社的广告营业额平均跌幅达15%以上。因此，业内开始探讨报纸如何转型，向数字化进军是非常具有代表性的观点。之后，业界出现了“全媒体”这个新词语，来显示传统媒体对此的努力。

如解放日报报业集团，在数字化和“全媒体”方面曾进行了探索和尝试，其“4—i”新媒体发展战略就包括手机报i-news、网络杂志i-mook、电子报i-paper、公众新闻视屏i-street。

人民日报的“网站主导”战略，着重发展网站，延伸内容价值；南都报系的“全媒体集群”战略，试图打造成为卓越的信息集成商、全媒体数字信息运营商、媒体和信息的混合运营商；烟台日报传媒集团的“平台驱动”战略；试图以新媒体平台为动力带动传统报业体系的变革。

虽然国内报业在转型中尝试了许多努力，但方向仍然不清晰，报业以“数字化”或“全媒体”为名的转型依然面临着许多问题。值得思考的是，数字化转型并不是简单地办个网站、开个微博微信，或者开发出一个又一个没有连接关系的独立平台(比如数字报、手机报、电子阅读器等等)。真正的全媒体战略，应该是整合出一条包括媒介内容生产、终端平台、利益分摊、各媒体互动促进的生态链条。

国内报业表面上建起了依托新技术的媒体平台，招兵买马搞技术建设，但实质上经营理念和方式仍沿用传统思路，并且缺乏新媒体经营方面的经验和人才，最终造成的结果是：建了一大把所谓的“全媒体”平台，却没有带来效益。因此，在大张旗鼓之后，报业的规模越来越大，烧钱越来越多，利润越来越少。

短期有规模效应，但长期仍要解决新媒体增效问题

文新和解放合并之前，两家集团的主营报纸业务在很大程度上是重合的，内容差异化不明显。这造成一个很大问题，在市场上互相挤压，造成各种“消耗”，结果谁也挣不到钱。通过合并，将类似资源进行整合，结构更加优化，可以带来区域内短期的规模效应和增长预期。

当初文汇和新民整合时，似乎走的就是这条路。当年两报合并后，成为国内最大的报业集团。但是，规模大了就一定能带来规模经济吗？不一定。因为不管如何整合，都逃避不了新媒体这个大环境。如果合并后的报业集团还固守传统业务，找不到新媒体方面的盈利之道或其他增长突破口，仍将会再次陷入困境。

或许浙江日报报业集团的新媒体之路可以带来启示。浙报集团2013年上半年的净利润同比增长50%-60%，其净利润增长超预期的主要因素来自新业务：收购边锋网络和浩方在线后，旗下游戏业务迅速增长。

但浙报集团的“跨界整合”之路并不一定适合所有报业集团。因为，各家媒体内部结构不同，业务范围不同，媒体属性也不同，需要摸索适合自己的新媒体转型之路。因此，修补式的整合或许仍抵挡不了新媒体的杀伤力。

发展新媒体有决心，但运作环节“瞻前顾后”

国内报业对于发展新媒体的决心是有的，但是，在其执行和运作环节总是“瞻前顾后”，比如资金投入和运作机制上就与互联网新媒体有很大的不同，这就造成了基因上的差异。互联网新媒体不在乎企业当下的盈亏，而注重资本的增值，退出机制也比较自由，所以风险大收入也高，投资人与投资公司共担风险，允许投资失败；而报业投资新媒体会控制前期投入，追求短期收益，极力控制风险，以获得稳定回报，不愿意承担失败的风险。

另外，在利益分配机制上，互联网新媒体投资一旦成功，团队将获得高额回报；而传统报业投资新媒体的收益回报，沿用事业单位分配机制，关键岗位和人才缺乏高薪回报的激励。

（钛媒体供稿）