对话唯众传媒创始人、总裁杨晖【2】

三、唯众产品：做视频行业的“无印良品”

《视听界》：从财经类节目《波士堂》到人文类节目《开讲啦》，唯众在8年的发展过程中如何坚持它的受众定位？

杨晖：唯众之所以在目前的市场上有一席之地，很重要的是它坚持了自己的受众定位或者说市场定位。我有一个“圆规理论”，圆点就是我们为谁服务，这一点我们界定得很清楚，就是为年轻的、都市的、白领的、中产阶层乃至精英服务，我们定位在“中众”，而不是“大众”或是“小众”。我们永远从年轻人出发，因为年轻人的需求代表未来，而且年轻人的需求是最敏感的，代表市场最前端、最敏锐的触角。8年来，唯众的产品已经形成四大矩阵，我可以将它画出来，这个是圆点，用我们的能力和未来的潜力设定一个最大的半径，然后画一个圆，再用一个坐标将这个圆切成四份，这四份就是唯众的产品线：大财经、大文化、大生活、大综艺。

唯众节目有鲜明的“唯众气质”，不管做什么，都有自己鲜明的态度和明确的受众定位。我们特别擅长将严肃的元素解构，只将内核保留，但外在的形式都让人觉得轻松、耐看，有轻娱乐气质。唯众尝试在大家觉得很严肃、不可以突破的领域做创新，比如大财经中出现了《波士堂》、《上班这点事》、《谁来一起午餐》；大文化中出现了《开讲啦》、《青年中国说》、《大声说》，将那些高高在上的思想用接地气的方式呈现，但是绝对正能量。唯众对自己的受众群体很负责任。对中产阶级而言，他对自己是有要求也是有底线的；对年轻人来讲，他们需要正能量来激发，但这帮人有一个共同的特点，就是很挑剔，你很难征服他。我们要做视频行业的“无印良品”，因为在“无印良品”的店里面，从睡衣到外套，从筷子到拖鞋，从书到杯子，你的生活所需应有尽有，且朴素简单，质地良好，体现了材质本身的魅力。同样的，唯众也在为它的受众群体、目标市场提供全方位的解决方案。关于大生活，受众的喜怒哀乐、生活健康，就是我关心的，所以我们做旅游类、生活时尚类、理财类、情感类的节目。关于大综艺，今年我们做了《你正常吗》，如果按照以往的节目制作方向，这个节目很可能会归为大文化一类，请一帮名嘴来点评90后的生活方式、行为范式和价值观念等等，但我们颠覆了这种思维惯性，通过纯粹的网络调查方式，拐了一个弯，把它变成了一个彻头彻尾的综艺节目。我们将社会调查、数据调查成功转变成综艺节目的重要元素。在今天的荧屏综艺战打得一塌糊涂的时候，唯众用不同的角度和对综艺不同的理解，对综艺节目的题材和形态进行了升级和创新探索。

《视听界》：唯众的节目制作团队由刚起步时的精炼到如今日益强大，如何进行人员的专业化分工？

杨晖：这个要看具体情况：一看题材，二看节目规模。一些大型节目，比如《爱拼才会赢》这样的创业真人秀节目，就会做一些专业化的垂直分工，跟所有的真人秀团队一样，有故事组、选手组、技术组等。有些中小型节目就不是垂直分工，而是全线拉通。唯众最大的特点是闭环生产链，我们所有的组织结构都是生产导向的。我们没有节目部，而是产品部，我们的节目总监就是产品总监。我们将节目看作产品，将制片人看作产品经理。我们从概念先导开始，让每个业务的角色定位更符合市场行为，在机构的设置上尽量“去电视台化”。我们不是一个单一的生产团队在作战，我们的研发车间、视觉包装车间、市场推广车间、运营销售车间都在为同一个节目一起协同运作，所有的部门都是打通的。我们的公司就是一个大的变形金刚，当大大小小的项目运作的时候，就变成了大小不一的变形金刚，每个都是四轮驱动。比如《青年中国说》开播要做宣传，节目部门就不用操心了，推广部门会用他们的方式去理解节目，只需要节目部门交素材即可。宣传片、节目包装、制作由视觉中心、后期中心制作，这边做运营上的补充和支持，那边的推广已经热火朝天。

很多人认为唯众是个单一的节目制作公司，实际上，论坛、活动、互联网营销、整合传播营销都是我们的业务。我们把所有的部门从成本中心变成利润中心，后期中心可以对外接不同公司、不同电视台的活儿；视觉中心不仅为我们的节目包装，也为别人的节目做服务；销售部门也承接独立的论坛、地面的活动、路演，新媒体中心的整合传播部门可以做不同项目的整合传播业务，每个部门都是一个小变形金刚，都可以做贡献。内部整合协调能力强，这是我们的优势。

四、市场探索：商业模式的互联网化

《视听界》：电视节目已进入大制作、大手笔、大综艺的大片化时代，唯众是否会跟随这股市场潮流？

杨晖：会。电视节目大片化证明这个市场能够承载更多的资金流向，这是市场蓬勃发展的前兆，当然其中会有很多的泡沫，是不是一定需要这么多钱，是不是好的节目非得用钱来砸，是不是花了钱就一定有用，是不是都花得起这个钱……这些都是问题。不过，任何合理的东西都伴随着花哨的前奏出现。这种现象在2015年仍然会持续一段时间，2016年可能会逐渐回归理性。其实唯众不是后知后觉，而是我们觉得这种现象不会长久，胡乱跟风反而乱了自己的心性，回不到自己的平常心态。平常心很重要。但我为什么又说唯众会跟呢？因为我们已经选准了项目。第一，它确实要花那么多制作成本；第二，我觉得作为一家有实力的公司，应该参与这个竞争。唯众已经准备好了。但稍微有点不同是，唯众经历了8年的发展，有扎实的基础，它想得很清楚，大财经、大文化是它的基础，大生活和大综艺是它即将积极推进和开拓的领域，从这个角度来讲，只要大生活和大综艺有了突破之后，大财经和大文化作为底气和基础，优势就会更加凸显。很多节目制作公司，可能今天这个节目火了，明天这个节目不火了，唯众不想这样，它有非常夯实的管理制度以及企业文化做后盾。“一剧两星”政策对于我们这样的公司是利好。周间的电视荧屏将空出大量版面，而电视台将大量资金投向周末综艺档，周间就需要成本不高但是品质有保证的节目。况且娱乐节目太多，一是政策不允许，二是太腻了，唯众的大财经、大文化节目的优势也会进一步凸显。

《视听界》：在电视产业发展迅速的今天，强项并不是唯一的选择，许多电视节目制作公司都在谋求多元化发展。唯众是否也有向电视节目之外的领域探索的尝试？

杨晖：强项即竞争优势，是一种博弈，在不同的发展阶段，跟不同的对手比，会有不同的优势。我觉得强项这个词本身就是个假象，因为它是相对的，也是动态的，并不是抓在手里不会变的东西。所以哪怕是你擅长的东西，也未必永远是优势。唯众一直在做积极的探索，从2008、2009年率先向互联网视频节目进军，再到做创业真人秀节目，将来我们会尝试一些众筹化的创业项目；做生活时尚类节目，向电商和社群靠拢；做综艺节目，向游戏靠拢。可以概括为，唯众向视频节目之外最重要的探索就是互联网化。除了产品思维、合作对象的互联网化，更重要的是商业模式的互联网化。跟有互联网基因的公司探索一条共同发展的路，打造产业链，将产品价值最大化。如何整合我们擅长的产品，将形成品牌的产品价值最大化，是我们一直在尝试的。未来，唯众是一个互联网化的内容供应商。我一直讲“去电视台化”，这个“去电视台化”不是不跟电视台合作，是去掉那些长期服务电视台的思维惯性。学会清空，才会有新的东西进来。

《视听界》：唯众目前的盈利模式有哪些？

杨晖：除了节目制作、广告销售、线下活动之外，整合营销已经占到一定的比例，产品产业链的打造是方向。我们强调客户导向，但并不意味着一切唯客户马首是瞻，而是我们要从一个只会生产产品的内容供应商，回到服务的概念上来，做一个基于优质视频产品的全媒体运营商。许多“小荷才露尖尖角”的领域是我们未来更大的指望。

《视听界》：唯众是否有上市打算？

杨晖：对我来讲，上市也好，不上市也好，自己的实力最重要。上市是为了走得更好，如果不上市也能走得很健康的话，其实是一样的。在不同的发展阶段，外界对公司的期望不一样，我希望能顺势而为，水到渠成。

《视听界》：就是您说的平常心？

杨晖：是，欲速则不达，要用这样的心态把事情做到更好。

后记

曾经有媒体用“精致”来形容杨晖与她的唯众节目，的确，这是一位充满质感的女人，她对待节目犹如对待自己的外貌，精描细绘，精雕细琢。在喧嚣浮躁、娱乐至上的行业里坚守节目品质、坚持人文气质、坚定受众定位，如此感性的背后，是杨晖理性的人生态度。

杨晖有过湖南卫视11年的工作经历，作为早期一批从体制内跳出的电视人，杨晖勇气可嘉；2006年她只身一人来到上海创办唯众，除了勇气，更多的是她的坚韧；8年来，唯众从一个工作间发展到容纳200人的七层大楼，靠的是杨晖对节目与市场的准确理解与清晰判断。

80分钟的访谈，杨晖对于我们的每一个提问皆是信手拈来，不假思索。她思维敏捷、逻辑清晰，而且语速极快，单位时间里反馈给我们最大的信息量。读过MBA、获得影视学博士学位、有过湖南卫视和海外媒体从业经验的杨晖，能够将节目与市场做最大程度的结合，“七巧板理论”、“TV2.0”、“圆规理论”，杨晖将基于自身经历和实践的心得体会提炼成一个个可供借鉴的概念。

前不久，台湾远见·天下文化事业群主办的“第12届华人企业领袖远见高峰会”颁发了三个奖给四个人，“2014远见终生成就奖”颁给了马英九的老师陈长文律师；“2014远见卓越创业奖”颁给了两位企业家，杨晖是其中一位，成为中国大陆唯一的获奖者；“2014远见杰出人物奖”则给了龙应台。杨晖拿过很多传媒界的奖，但作为一个传媒企业，从社会全行业的企业中脱颖而出，杨晖很是意外。这不仅仅是对她个人，更是对一家民营媒体公司最大的嘉奖和鼓励。“不忘初心，方得始终”，她说，创业没有个人英雄，“创业是一个人的梦想捆绑一群人的梦想”。杨晖带领她的团队，凭借着对于原创的坚持与品质的坚守，从卫视走向央视，直至更大的舞台。

8年来，唯众走得很稳，说明它想得很明白，它笃定它要什么，它清楚自己的定位，理解自己的受众，明白自己擅长的领域，不盲目，不从众，不激进，一颗平常心，一步一个脚印，沿着自己的轨迹一路向前。（作者单位：江苏《视听界》杂志社）