數字化背景下的報業轉型——紐約時報創新報告（2014）

編者按

    2014年4月，一份長達96頁的紐約時報內部報告被送到紐約時報高層面前，該報告由發行人小阿瑟•蘇茲伯格的兒子領導的一個委員會起草（2014年3月24日定稿）。該報告很快被BuzzFeed獲得，並於5月份披露（一個經過提煉的縮減版）。該報告是應時任執行總編輯吉爾•艾布拉姆森（2014年5月14日被解職）和時任總編輯迪恩•巴奎特（2014年5月14日被任命為執行總編輯）的要求起草的，目的是調查研究紐約時報新聞編輯部在數字轉型過程中哪些地方應作出改進，並提出建議。這份報告有助於國內媒體了解紐約時報最新的發展態勢和策略，並從中獲得啟示，從而借鑒其經驗、策略為我所用。本刊特邀新華社新聞研究所國際傳播研究中心編譯了該報告（縮減版），旨在為業界數字化轉型提供有價值的參考。

【摘 要】報告回顧了紐約時報近年來的發展及傳媒行業的數字化趨勢，指出紐約時報這樣的傳統媒體，應該在受眾拓展、編輯部職能調整、社交媒體推廣、跨部門協作、數字人才招聘等方面採取更為有力的措施，以更好地融合紙媒的傳統業務和數字業務，順利實現數字化轉型。

【關鍵詞】傳統媒體﹔數字化﹔轉型﹔融合發展

【中圖分類號】G21 【文獻標識碼】A

    6個月前（2013年10月左右），應吉爾（時任執行總編輯）和迪恩（時任總編輯，現任執行總編輯）的要求，我們組建起一個團隊，研究數字化背景下紐約時報新聞編輯部應該如何適應新形勢，需要做出哪些新改進。

    這項研究可謂正當其時，因為近來紐約時報在數字方面的創新舉措不斷：“NYT Now”在改變新聞在移動設備上的呈現方式﹔“Cooking”在重構數字平台上的服務性新聞﹔“Times Insider”讓人們看到紐約時報記者是怎樣工作的﹔“Upshot”將智能分析、寫作、數據可視化與個性化相結合。

    我們先后採訪了超過300人，既包括紐約時報內部的記者編輯，也包括來自50多個媒體和技術公司的員工。我們還研究了各種內部分析資料，開展了許多有針對性的實驗。近日，我們完成這份報告。基於上述研究，我們在報告中提出了5個主要建議，這些建議將在下文中詳述：

1.創建受眾拓展職位。

2.組建數據分析團隊。

3.創建戰略分析團隊。

4.鼓勵跨部門合作，零距離貼近受眾。

5.優先招聘數字人才，助力“數字優先”戰略。

    強勁的發展勢頭

    在開始詳述之前，我們想先回顧一下紐約時報近年的表現以及不斷變化的傳媒行業圖景。就在7年前，我們的印刷版記者和數字記者還分別在不同的大樓裡工作。隨后，經過多任領導的努力，這兩個部門都取得了重要進步。每一年，數字業務和傳統業務的融合都會前進一大步﹔每一年，新媒體平台的覆蓋范圍都在大幅度拓展﹔每一年，我們都會生產出更多的具有開創性的數字新聞產品。

    這些進展來之不易。印刷和數字新聞在很多方面都是不同的，我們時常需要在二者提出的富有競爭性的需求中間尋找平衡，緊張程度不亞於雜耍。由於堅持固守品質的原則，我們有時重視慎重勝過速度，有時看重傳統甚於變化。目前，我們在數字轉型方面確實做得比其他傳統新聞機構更好，但歡慶勝利的時刻依然未到。

    這一成功始於新聞。在數字時代，一個媒體公司在要面對的所有挑戰中，日復一日生產優質的新聞依然是最困難和最重要的。我們的日常報道深入、廣泛、智慧並具吸引力。我們的記者和編輯是業內最好的，並且他們經常拿自己做實驗推動我們前行。在圖表、交互新聞、計算機輔助報道、數字設計、社交網站和視頻的幫助下，我們的故事講述內容豐富而深入。在新聞這個最重要的競爭領域，我們已經大大領先競爭者。

    與此同時，付費牆的成功，不僅証明我們對受眾的持久價值，還使我們的財務保持穩定，並在戰略上清晰地描繪出前進路徑。隨著訂閱收入首次超過廣告收入，新聞編輯部和經營部門的同事在服務受眾使命方面比以往任何時候都更加一致。此外，波士頓環球報等資產的出售以及國際先驅論壇報的品牌重塑，也讓公司領導層能夠重點聚焦紐約時報的革新。

    殘酷的變革

    然而，我們行業的變革步伐要求我們應發展得更快些。

    數字媒體正在變得越來越多，它們獲得更好的資金支持，並且更具創新精神。我們的新媒體同行正在對優質新聞進行更多投資。我們的傳統競爭對手在數字新聞方面變得更富有經驗。

    像Vox和 First Look Media這樣的新創數字公司，都獲得了風險投資和個人財富的支持，它們正在創建適應數字世界的新聞編輯部。BuzzFeed、Facebook和LinkedIn正在大量聘用編輯並推出多款針對新聞受眾的產品，目標是更深入地介入新聞行業。像華爾街日報、華盛頓郵報、金融時報和衛報這樣的傳統競爭者，也在強力推進自身數字轉型，優先發展數字報道，同時它們對印刷版報紙的重視程度也絲毫未減。

    行業變革的步伐要求我們重新思考我們的傳統，並迅速抓住新的發展機遇，不斷進行調整，以適應受眾向移動平台大轉移、社交媒體日益重要以及其他破壞性的趨勢。

    這些變革也要求新聞編輯部投入更多時間和資源，選用合適的數字人才和強化技術優勢。也許，對一些傳統記者來講，受眾拓展、社會參與、頁面優化、用戶體驗和內容管理系統這樣的詞語聽起來像是行業術語，但它們如今正在成為許多新聞編輯部的常用語。

    盡管我們新聞的覆蓋范圍和影響力仍然為業界所羨慕，但是一些競爭者發展得比我們更快。談及“轉型”可能是危險的，因此這個詞暗示從一個固定狀態轉向另一個，也有終點之意。我們不能簡單地變成“網絡第一”新聞編輯部或“移動第一”新聞編輯部。我們必須變成靈活的新聞編輯部，能夠不斷地調整，以適應重要的需求。技術方面的變革要求我們不斷地重新思考，什麼是可能的。受眾習慣的變化要求我們不斷評估正在從事的工作。這些事情不應被當作雜務，因為它們能提升我們的新聞品質，拓展我們的覆蓋范圍，還能使我們更好地服務受眾。

    主要的建議

    這個大樓裡的每個人都在不倦地努力以改進我們的數字業務，他們的想法都體現在我們的建議中。因此，一些同事也許發現這些建議顯而易見，而另外的人也許一看就覺得有爭議。在某些方面，紐約時報已經在採取重要舉措滿足這些需求，並抓住機會。在其他方面，工作還剛剛開始。下面提到的每個建議都保証維護和提倡紐約時報的價值觀。

    1．調整編輯部職能，創建受眾拓展職位

    長期以來，我們一直把受眾拓展，即如何把我們的新聞置於受眾面前，作為一項重要任務。“送報上門”服務仍然是確保受眾閱讀我們新聞最有效的方法。但是，我們抵達受眾“數字家門”的努力卻比不上我們抵達他們現實家門的努力。

    對新聞編輯部而言，我們的主要受眾拓展策略一直是生產高品質的新聞。（我們生產了很多這樣的新聞：在已有的1500萬稿件檔案中，平均每天新增300個網頁鏈接。）但在數字時代，受眾拓展的過程更為復雜，往往要使用多種工具，採用多樣化的策略。例如，在社交媒體上推送新聞，把新聞重新打包以適應新平台，針對搜索引擎進行優化，實現個性化以滿足受眾需求，通過電子郵件和評論直接與受眾接觸。

    珍妮•吉布森是衛報美國版的主編，過去6年裡，她在協助擴大數字受眾規模方面發揮了重要作用。在最近的一次演講中，她對這一根本性的轉變做了很好的歸納：“對我來說，最難的是意識到你不會自動獲得受眾。有紙媒經歷的人往往有這樣一種習慣思維：隻要（稿件）符合主編的標准，上了報紙，就能找到受眾。但對數字記者來說，情況則完全不同。在數字時代，（媒體人）必須意識到，你必須去尋找你的受眾，他們不會自己主動找上門來，這就是一種變革。”

    赫芬頓郵報在短短幾年時間裡受眾總數就超過了紐約時報，該報一位前高管告訴我們，想要提高到達率，必須換一種思路來看待“發表”這個詞的含義。“在紐約時報，對於作者和編輯而言，‘發表’通常意味著報道完結，但在赫芬頓郵報，‘發表’是一篇文章生命的開始。”

    一度，網站主頁是我們向受眾展示新聞的主要工具，每月有數以百萬計的受眾來訪問。但是，網站主頁的影響力正在衰退。在我們的受眾中，訪問主頁的還不到一半。如今，越來越多的受眾出現在臉譜等社交媒體上，他們期待我們通過電子郵件或“新聞提示”等方式主動找到他們，而不是相反。

    打造更好的網站主頁不再能夠滿足我們對提升工作的要求，通過其他渠道抵達受眾應成為努力的方向，我們在這方面的技術也在不斷提高。因此，我們應該以更有效的方式再現、組織和包裝新聞產品，通過各種渠道抵達受眾。比如，當受眾一踏上羅馬的土地，就為他發送有關的旅游新聞﹔或者，根據食材成分來重新組織“食譜”欄目的內容，而不是像目前這樣根據出版日期。技術進步為我們提供了更有效的工具，使我們能夠在合適的時間和地點向合適的受眾展示我們的“作品”。我們新推出的移動新聞應用“NYT Now”展現出了為不同平台重構報道的能力：“要點”允許快速瀏覽，“更新標記”幫助受眾知曉報道中改變的內容，“提示表”整合了最重要的內容，“我們挑選”提供了互聯網上優質內容的導引。

    受眾拓展是整個公司的目標，如今，不能再僅僅依靠營銷一個部門來完成了。新聞編輯部應該積極介入並發揮主導作用，因為受眾拓展這項工作很像給稿件擬標題既需要找到吸引受眾的創意，又要堅持編輯原則。

    當前，傳媒行業的新老競爭者不斷增多，受眾拓展應該成為每位編輯和記者的責任。一位華盛頓郵報的主編說：“我對大多數記者都說過這樣的話，‘目前，隻有3%想看你的作品的人真正看到了它。如果能夠提高這個百分比，哪怕只是到4.5%，我們就應該去努力拼一把，這種努力值得！’”

    我們提兩個建議。第一是在新聞編輯部增設一個負責受眾拓展的高級管理職位，並領導一個新的團隊。這個職位負責新聞編輯部在社交媒體、搜索引擎和電子郵件等直接推廣業務方面的策略。他們同時幫助我們回答諸如如何使我們的報道個性化、如何更好地運用我們的檔案材料等問題。第二是為記者、編輯和責任編輯提供更多支持和指導，讓他們更好地完成受眾拓展的任務。許多記者在拓展受眾方面已經做得很成功了。但受眾拓展團隊還要為更多的記者編輯提供聯系工具和參考范本，並對他們進行相關培訓，以保証他們的作品抵達更多的受眾。

    我們花了很多時間做實驗，想看看如何才能讓記者既能在拓展用戶方面發揮作用，同時又不干擾他們的本職工作。我們做了許多研究，搜集到該領域最好的實驗案例，我們樂於同大家分享我們的研究。

    2.調整編輯部職能，組建數據分析團隊

    網站主頁內容應該多長時間更新一次？受眾對我們的多媒體整合報道參與程度有多高？常規的特寫和專欄有助於數字受眾忠誠度的提高嗎？

    能夠回答這些問題的分析團隊已經成為數字新聞編輯部的奠基石。華爾街日報、華盛頓郵報和《大西洋月刊》等傳統競爭者已在進行嘗試。赫芬頓郵報、BuzzFeed等已經把數據置於其增長策略的核心地位。因此，在新聞編輯部建立一個強大的分析團隊，對任何大型創新而言都是必要的。衛報的一位主編是這樣說的：“主編是我們的第一道過濾器﹔受眾是第二道。”以往，一代又一代的主編不得不猜測受眾想要什麼。如今，分析團隊有能力驗証他們的猜測是否正確。對傳統媒體而言，首要的是迅速提升數據搜集和分析能力。這包括擴大搜集和使用結構化數據的范圍，建立新的鏈接，尋找新的使報道引起受眾注意的方法。

    我們有強大的商業營銷分析能力，這種能力是推動我們前進的重要方式。但我們的新聞編輯部只是在最近才引入了數據分析。在新聞編輯部開展分析工作會幫助我們擴大我們的受眾規模，為數字化轉型提供有價值的洞見。

    這個團隊可以測量文章的分享次數、受眾的閱讀時間、受眾滾動瀏覽一篇文章的長度，以及受眾每周閱讀同一欄目的百分比。這些數據在幫助我們發現趨勢、分享成功、制定戰略方面發揮著更重要的作用。許多紐約時報的記者和編輯說，他們渴望更多地了解到受眾參與新聞工作的信息，他們也希望了解新聞編輯部領導者對新聞的衡量標准。他們表達了與我們類似的希望：這些標准將與我們傳統的成功標准（例如上報紙頭版的次數）相抗衡。分析團隊要處理一些棘手的問題。比如，評價新聞價值最重要的標准是什麼？信息應該在多大范圍內分享？如何確保信息清晰、可行而不是含糊、混亂？

    也有人擔心過度依賴數據會影響新聞工作者的價值判斷，擔心數據會成為評估報道效果的主要標准，進而導致頁面訪問量成為記者編輯的唯一關注點，最終導致新聞品質下降。但我們相信，這些擔心是不必要的，因為我們的新聞價值深厚而穩固。受眾看紐約時報，就是因為相信我們的編輯判斷，這一點從付費牆的成功可以得到証實。簡言之，數據指標可以幫助我們作出更明智的決策來提高到達率和影響力。

    3.調整編輯部職能，創建戰略分析團隊

    以前，編輯部負責人能夠奢侈地把所有的注意力都放到報紙身上。但今天，編輯部工作空前復雜，不僅僅要管理報紙，還要運作大量的網絡業務、繁雜的移動產品、各種新聞簡報、新聞通知以及社交媒體賬號等等。當然，編輯部負責人的工作還包括管理國際版、視頻內容以及一系列相對獨立的新產品。在這種情況下，許多高層和責任編輯們表示，他們很少有時間跳出自己的圈子看問題，因為他們每天總是疲於應付日常的新聞報道任務。特別是高層，在完成日常的新聞報道之外，其實很難有時間在快速變化的格局中做長遠規劃。

    因此，我們建議在新聞編輯部創建一個長期戰略團隊。這個團隊規模不必很大，成員可以從日常工作部門轉型而來，應該包括新聞採編、技術、用戶體驗、分析等各種不同背景的人員。

    雖然目前經營部門已經有了自己的戰略團隊，但在新聞編輯部門設立這樣一個戰略團隊依然很有必要。它可以為高層在發展戰略方面提出更多建議，例如：如何使新聞更好地適用於移動設備？在受眾拓展方面，哪些舉措最為有效？別的媒體是如何利用電子郵件到達受眾的？如何平衡編輯的新聞判斷和我們的媒體個性？如何更好地利用豐富的檔案資料來服務於受眾？

    除此之外，這個團隊還要追隨媒體產業的發展步伐，充分利用用戶數據來幫助高層在諸如內容管理系統、結構數據等領域保持領先水平。毫無疑問，這樣一個戰略團隊將提升整個新聞編輯部門的創新力度，成為各種新建議和新點子接觸、碰撞、交鋒的交流中心。同時，它能夠提供一個更加清晰的連接點，使得公司的業務新舉措與經營更好地結合在一起。

    4．鼓勵跨部門合作，零距離貼近受眾

    在我們這座大樓裡，其實已經有很多技能和技術，可以幫助提高我們的數字報道水平。隻不過，掌握這些技能和技術的人常常不是在新聞編輯部門。

    因此，我們建議，應該積極鼓勵新聞編輯部與其他經營、技術部門之間加強合作，因為這些部門對受眾的了解往往勝過編輯部，他們更多地著眼於構建、思考以及研究受眾體驗，更關心受眾對於數字閱讀、觀看和互動體驗的感受，他們的工作和記者本身一樣重要。這些熟知受眾的部門包括技術部、消費者分析部、研究與發展部以及產品部等等。

    紐約時報在這方面已經做了許多有益嘗試，新聞編輯部裡已增加了很多新的核心人員，他們有的是我們的競爭對手，有的是軟件開發者，有的是營銷經理，還有的是新媒體產品的設計者以及數據科學家。比如，產品經理凱利•奧菲爾裡已經搬到新聞編輯部所在的二樓，以便幫助大衛倫•哈特著手運行一個名為“結語”的網站，該網站主要關注政治與政策。詹姆士•羅賓遜來自受眾洞察部，目前在新聞編輯部負責分析工作。項目經理愛琳•格勞每周都會花不少時間在新聞編輯部工作，以幫助我們數字創新的舉措能夠順利開展。當然，這種人員的流動也並非單向的，例如，布萊恩•哈曼之前在互動新聞部工作，現在是新產品部的核心成員。

    我們相信，讓這些更了解受眾的同事貼近並服務於新聞編輯部，會激發巨大的創造力。編輯部與其他經營和業務部門合作的方式可以是多種多樣的。比如，讓這些部門的同事到編輯部任職，或者邀請他們參加新聞編輯部的選題會，都可以打通交流通道。

    紐約時報的全新移動新聞應用“NYT Now”從這種合作中獲益頗多。這個應用的設計者提出，當更新某條重要新聞時，“NYT Now”要能即時提醒受眾﹔開發者於是根據這個要求構建了一個新的技術平台，使得“NYT Now”能夠為不同時區的受眾提供這種服務﹔同時，來自消費者分析部的同事提醒開發團隊，要慎重考慮紐約時報受眾的一些特定行為特征﹔紐約時報的營銷經理則提出了一些有用的建議，試圖讓“NYT Now”能同時讓喜歡深度閱讀和習慣快速瀏覽的兩類受眾都對這個產品滿意。

    當然，這些合作並不意味著我們會放棄採編與經營分離的傳統。特別是廣告，仍將獨立運營，以確保新聞部門的完整和獨立。這一相互分離的做法使得我們的報紙健康運營了幾十年，並將繼續下去，以保証我們的新聞不受利益的驅使而改變。

    5.優先聘用數字人才，助力“數字優先”戰略

    我們報告中最鮮明的主題之一是：報紙必須在招募、培訓和激勵數字人力資源方面做得更好。一家生產優質數字報道的報紙要轉型為一家生產優質報紙的數字媒體，人才戰略非常關鍵。

    紐約時報數字業務高級編輯庫爾曼說，“到2014年末才實現這個目標就太晚了，但是因為這是紐約時報歷史上經歷的最艱難的轉型之一，現在的當務之急是詳細地規劃出這個轉型戰略”。

    紐約時報對此並非毫無准備。在數字新聞受眾看來，紐約時報的每一天都與眾不同：紐約時報的圖表部門及互動新聞和數字設計部門都是業內最棒的，也誕生了紐約時報最具天賦的記者。紐約時報身臨其境的故事講述方式也深受受眾喜愛，並被同行復制。

    但是我們仍然要在受眾不能看到的領域繼續提升：出版系統、工作流程、組織架構、人員招募和戰略規劃。

    正如紐約時報的一位數字受眾告訴我們的：紐約時報成為行業標杆並不僅是因為雇佣了有國際水准的記者，紐約時報還有一套具備國際水准的支持系統以培訓提升這些記者，這個系統包括與國外機構的良好關系、充足的差旅預算、完備的特約通訊員網絡、堅實的研究支持、最具水准的后勤支持力量以及印刷部門。現在，紐約時報正進一步使這個支持系統現代化，主要著力的幾個領域是：文章推廣、搜索優化、工具和模版以及內容管理系統。

    紐約時報還需要持續評估不斷變化的數字需求，重新思考基於印刷報紙的工作傳統。當然，今天合適的架構可能明天就不合適了。紐約時報現在的一些進展未來可能會非常成功，但部分努力可能會效果不大。因為記者和受眾的需求會持續變化，因此一些新的工作崗位可能隻會存在數年。

    紐約時報紙版並不會很快消亡，當然我們也不希望它消亡。但是當前，出版這份報紙已經佔據我們的整個身心。報紙版面、截稿日期等充塞著每個人的腦袋，以至於我們往往忽略了新的可能性。就像紐約時報的一位同事尖銳指出的，“關於什麼是‘紐約時報人’的問題既是救贖我們的法器，同時也給我們的各種實驗人為制造了某種限制”。

    其他一些媒體公司也正在這些問題上糾結。有些報紙為落實數字優先戰略已經採取了一些顛覆性舉措。像金融時報將其印刷版從3個版本縮至1個﹔200名晚班工作人員也轉向日間工作﹔組建起項目、數據和突發新聞團隊﹔紙版的職責則交由一支規模較小的編輯部負責。今日美國則已經將其數字團隊（如開發人員、社交媒體編輯等）整合入各個部門，負責印刷版報紙的則是一支很小的團隊。“一天結束，網絡上最火爆的新聞則會進入印刷版”，今日美國總編戴維•卡拉維說，“紙版基本沒有原創的內容了”。

    其他一些傳統媒體也在沿這個方向轉型。華爾街日報以社交媒體編輯和數據分析專家為主力創建了“實時新聞部”和“受眾互動部”。華盛頓郵報正在構建龐大的“統一新聞部”，並在曼哈頓開設了一個“前哨新聞工作室”，吸引開發人員、用戶體驗設計師和數據科學家加入。盡管上述的許多嘗試都取得了成功（金融時報和今日美國等的快速發展說明了這一點），但是有些媒體則轉型失敗，像旗下擁有近百份報紙、雜志及600家網站的Digital First Media最近宣布裁員並出售。

    與此同時，媒體公司VOX、新聞聚合網站BuzzFeedeey及非盈利新聞機構First Look Media等新的競爭者紛紛把數字技術作為賣點，他們用先進的數字技術來招徠新聞同行，聲稱他們沒有舊模式的束縛更容易成功。在這種背景下，2013年以來，以斯拉•克萊因、內特•希爾、格倫•格林沃爾德以及卡拉•斯威舍等許多知名記者紛紛離開供職的媒體加入新媒體創業公司。

    最近，幾名資深數字專家先后離開紐約時報再次証明：在數字時代，必須高度重視數字人才的招募及培訓，充分發揮其提升改善報道水准的能量。在這方面，紐約時報各部門已經做了很多工作，但我們仍然要繼續在整個編輯部普及數字技能。招聘人員，特別是從非傳統媒體競爭者那裡招聘相關人員是其中重要一步。接下來的一步，就是要讓報紙網站編輯、社交媒體編輯、制片人、設計師、開發人員等在報道中起到更核心、更重要的作用。要做好這些工作一個更加根本的前提就是要擢升更多的數字報道記者進入管理團隊。

    獲得2014普利策專題攝影大獎的紐約時報攝影記者喬希•漢納，就是一位因具精深數字技術技能而提升自身價值獲得成功的典型。他在工作中發現，現場照片的上載和發送步驟繁瑣，影響了突發新聞的報道速度。因此他設計了一個程序，現場拍攝的照片能同步傳給后方編輯部。他的這個創新使紐約時報在該領域的競爭中領先一大步。

結論

    在紐約時報大樓裡能經常聽到員工在議論：作為一名普通員工該怎麼做才能幫助紐約時報應對這些出現的問題？

    對此，一個比較籠統的回答是：紐約時報鼓勵每位員工不斷接受新理念，挑戰舊俗，對轉型嘗試更有耐心，善於從失敗中學習。

    其實，對這個大問題還可以有很多明確具體的回答。各個編輯部可以繼續招募、評估、培訓各類數字人才，給予他們合適的崗位，最大程度地促進紐約時報的事業發展。每個記者、編輯應繼續探索最佳的敘事方式，並善於學習好的同行經驗提升自身工作。此外，每個員工必須在用戶體驗方面花更多精力，包括進行手機閱讀，使用社交網絡，並關注紐約時報最新的競爭者。

    我們渴望繼續討論發展中遇到的這些重大問題，並群策群力進行各類實驗以尋求答案。我們未來會向編輯部做一些匯報，也會很樂意幫助安排頭腦風暴會及分享各類研究成果。

    在本文的結尾，我們想重申：此次接受訪談的100多人，不止一人建議，要進一步反思完善以確保紐約時報作為世界上最偉大新聞機構的新聞價值和品質。未來幾十年，紐約時報必須在數字時代不斷發展進步，才能保持世界領先的地位。