廣電傳媒人力資源管理問題及對策分析

摘 要：20世紀70、80年代以來，隨著文化企業產業化觀念的引進，人們開始意識並且逐步增強了在傳媒產業化改造中人的作用。在知識經濟時代背景下，人力資源儼然成為了一個組織成敗的決定性因素。同時，人力資源也成為了廣電傳媒業的最核心競爭力，不過由於受到之前計劃經濟體制殘留的影響，我國傳媒業特別是廣電業界都存在著改革落后、人力資源管理進展緩慢的問題。在人力資源管理的招聘、培訓、激勵、薪酬、技校、勞動關系等諸多問題上，不管是哪一級別的廣電媒體，或多或少都存在著行政化集權管理的模式和弊端，本文主要對以上問題進行探討與分析，對廣電傳媒人力資源管理提出自己的看法與建議。

關鍵詞：廣電傳媒﹔人力資源﹔對策分析

人力資源是目前所有行業和機構最重要的資源。在市場經濟條件下，隨著廣電傳媒的集團化發展，以及與世界廣電傳媒的競爭加劇，廣電傳媒人力資源的開發與管理已經成為廣電傳媒業經營管理的重要環節和核心內容。

一、廣電傳媒人力資源管理的現狀

（一）用人機制和薪酬評價不科學

薪酬激勵機制的核心是效率和公平問題。合理的薪酬機制應該是效率優先、兼顧公平，要將薪酬管理與績效管理結合起來，建立以人為本的績效文化。許多電台和電視台目前實行的薪酬激勵機制將薪酬與收視考核緊密結合，在一定程度上有利於提高欄目（節目）質量，調動員工積極性，但也存在一些不合理之處，主要表現在以下幾方面：

其一，不同收視表現的欄目之間獎金總額拉開了差距，但在欄目內部進行二次分配時存在“吃大鍋飯、平均主義”的傾向，欄目組內部沒有完全體現出“多勞多得”，這在一定程度上打擊了部分員工的積極性。

其二，在薪酬設計方面，台裡按照管理人員、一線業務人員兩類標准規定了基本獎金額度，崗位類型劃分較為單一，沒有體現出欄目內部不同崗位的不同價值，存在“一刀切”傾向，在一定程度上打擊了高水平的編導、記者、主持人等的積極性，不利於留住人才。

其三，現行薪酬體制將員工個人收入與收視考核密切聯系起來，考核標准的科學、統一、公平、公正對於薪酬體系的公平、公正影響較大，部分員工對考核標准是否科學、合理存在質疑。

（二）非學歷教育水平低

隨著我國廣電傳媒教育大規模開展，廣電傳媒從業人員教育水平得到了顯著提高。目前，我國一些重點院校大多數都開設了廣電傳媒專業和人力資源管理專業，培養了一批拔尖的廣電傳媒專業和人力資源管理專業人才。但由於傳媒行業的特點，實際上對非學歷教育人才也是由大量需求的。原來的對口培養模式不能完全滿足行業發展的需要。據調查，絕大多數新聞從業人員難以獲得脫產進修的機會：也很少有機會聆聽專家講座。非學歷教育水平低、規模小，成為了廣電傳媒發展后勁不足的原因之一。

（三）制片人制在真正意義上難以推進

制片人制度是指廣播電視節目以制作人為中心。制片人是節目的生產制作，包裝，推介，優化，轉產等流程的實際操作經營權和對相關人員的指揮領導權。然而，從實踐來看，電視制片人制並沒有完全按照制度設想運行，制度的發展面臨兩個主要的問題：

1.電視市場不夠開放，競爭不公平

我國的電視市場是電視台主導的市場。目前電視台通過用廣告時間支付節目制作成本或購買節目的辦法來節省成本的做法，實際上是把負擔被轉嫁到制片人身上，制片人不得不承擔起銷售廣告時間的工作，分散制作精力。而對於台外的獨立制作人和制片公司來說就增加了經營環節，拉長了資金周轉周期，多承擔市場風險。

2.制片人獨立性不夠，對電視台依附性強

多年以來，制片人的很多權力又重新被收回。制片人制並沒有觸及到管理體制的核心，只是對電視媒體管理體制的外圍、局部的做了一些改良，因此發展到一定階段，傳統體制的慣性會逐漸抹平外圍局部改良的積極性。目前，雖然電視欄目制片人的概念已被各地電視媒體普遍接受並採納，但大多是名義上或觀念上的，不少人是被任命的事業編制人員，有的還將制片人當作一個行政級別，他們既沒有相對獨立的人權和財權，也沒有承擔其相應的責任義務[1]。

（四）主持人、播音員管理分散混亂

廣電傳媒業的主持人和播音員作為其形象代言人，是非常特殊的人才。遴選優秀的主持人和播音員是廣電傳媒人才引進的一項重要工作。目前來看，廣電傳媒業急需的名主持和名播音員太少，一般主持人和播音員太多﹔從其他渠道招聘過來的主持人和播音員調到台裡之后，缺乏一種優勝劣汰的競爭機制和發展環境。其主要原因：首先是大多採取佔編調進的引進方式，特殊崗位年薪制聘用方式並沒有被採納。其次是對主持人和播音員沒有形成系統管理，管理過於分散。

二、廣電傳媒人力資源管理的問題對策分析

廣電傳媒人力資源規劃、錄用制度、人事制度和員工薪酬激勵制度等多方面內容使得廣電傳媒人力資源管理必然是一個復雜的系統工程，要實現它的管理應從以下幾方面分析：

（一）建立渠道順暢的人員錄用分流制度

第一，通過簽訂聘用合同確立廣電傳媒與員工的人事關系，對所有員工全面推行聘用制度。制度要做到真正實施，使員工可以自由選擇崗位，做到人盡其才，人盡其用。

第二，建立崗位管理制度，根據不同崗位實行不同的管理辦法。

第三，社立分流安置制度。把未聘人員分成幾檔，統一培訓、統一管理未聘人員，為未聘人員創造再就業的條件。也可以把部分員工的檔案放在當地的人才交流中心，對未聘編外人員中的特殊群體可以根據具體情況區別對待。

（二）積極主動的改革干部人事制度

人事制度是一個單位管理體制的基礎組成，也是一個單位實現組織目標的機制保障。廣電傳媒事業蓬勃發展，離不開上層機構等高層次人才的決策與領導，對干部的素質要求也是必不可少的一個先決條件，因此干部人事制度改革是廣電傳媒人力資源管理的重要內容。要從兩個方面入手才能改變目前的干部管理制度：

一方面，中層干部採取競爭上崗的方式，實行聘任制，規定一到兩年的聘期。這樣既能打破傳統用人制度上的“能上不能下”，又能杜絕用人上的不正之風。由台領導和人事部門組成評議小組對競聘者做出評議，要求領導班子能夠做到抹開情面，不以自己的主觀好惡作為選拔標准，這樣才能保証競爭上崗的公平性，起到預期的目的。廢除台級干部職務終身制，也採取競爭上崗的做法。根據實際情況，將競爭上崗的職位擴大到副社（台）長、副總編輯（副總經理）等人員。為了招聘到合適的人才，競聘范圍可面向社會和本系統。

另一方面，社（台）級干部競爭上崗要實行任期制，且規定任期內的目標。在制度上廢除領導職務終身制，社（台）級干部實行競爭上崗，打消一些領導干部“安於現狀，不思進取”的問題[2]。

（三）調整薪酬標准和結構，構建激勵性薪酬體系和管理制度

1.制定多種薪酬結構、多種支付方式的薪酬模式

（1）為了適應崗位工作差異及市場慣例薪酬模式採用差異化模式。例如：管理崗位和人員可以實行崗位薪酬制，負責全面管理的目標考核責任人，如部門主任、頻道總監等可實行年薪制。各業務一線和技術崗位，工作質和量可量化考核的員工可實行計件分工制。業務經營人員可實行業務提成制。台內關鍵崗位和外聘特殊人才可實行協議工資制。

（2）根據崗位性質和工作方式制定不同的薪酬結構，提高崗位薪酬體系中浮動工資的比例，加大薪酬的激勵作用。

（3）實施差異化福利政策及中長期激勵機制。基於崗位的類和層，建立差異化的福利制度。要素參與分配，建立節目創新和節目創優評價制度，採用版稅分享和利潤分享方案。同時要通過創新分配制度，留住節目主創和業務經營骨干，吸引與激勵優秀青年人才進行創造性工作，使核心人才為企業創造更大的價值。

2.理順薪酬分配流程，規范兩級分配體系

（1）規范薪酬分配流程：薪酬規劃按照薪酬總量預算——部門薪酬預算——員工個人薪酬順序，通過人力成本佔總成本比例分析，根據人力成本增幅不高於收入及利潤增幅等原則，確定薪酬總量預算。然后，對各部門實行不同的目標管理模式並進行目標考核，部門薪酬預算與目標考核結果挂鉤，部門實行兩級分配，員工個人薪酬與團隊目標考核結果及個人績效雙挂鉤。

（2）規范兩級分配體系：明確兩級分配的權限及流程，通過統一的薪酬指導政策對各部門的薪酬方案進行結構化約束並進行薪酬監控。

3.完善薪酬考核體系

（1）對業務團隊和各部門實行投入產出目標管理進行投入產出目標管理，根據目標考核指標的完成情況，實施針對考核團隊的動態激勵和分成機制。

（2）推動部門考核的規范化運作，從台層面整合各部門考核模式與內容，將台經營目標分解落實至每個基層崗位，使各部門的考核方向與台經營目標相結合[3]。

三、結 語

總而言之，廣播傳媒人力資源管理仍有些問題需要深入分析：一是廣播電視行業必須充分重視人力資源管理以適應文化產業發展的需要。二是制度創新。要把傳媒業做大做強，做出真正的品牌，就如創辦企業一樣，制度的設立和創新是非常重要的環節，制度的好與壞直接關系到傳媒業人力資源管理的實施與成效。

（作者系：湖南女子學院 會計系）

參考文獻：

[1] 謝薇薇.電視制片人的現狀研究[J].當代傳播,2007(4) .

[2] 朱天博,宋香雲,曲方.我國廣播電視人事制度改革與創新思路[J].人力資源管理,2010(11) .

[3] 鐘育炎.論企業核心員工的差異化激勵[J].內蒙古電大學刊,2007(9).