《紐約時報》輸給互聯網的啟示

近期， 《紐約時報》一份 96 頁的內部研究報告暴露出其在新媒體轉型中的發展問題。報告顯示， 《紐約時報》正逐漸失去新聞霸主地位，瀏覽其在線版的讀者正在減少， 《紐約時報》已不再是讀者首選新聞源， 其地位被在線網站《赫芬頓郵報》等后起之秀所取代。

黨的十八屆三中全會提出，要整合新聞媒體資源，推動傳統媒體和新興媒體融合發展。它山之石可以攻玉，全面分析《紐約時報》衰落的深層原因，充分了解有利於產業發展的時代背景，對於我國加快推動傳統媒體轉型發展，有著深刻的現實意義。

《紐約時報》喪失新聞霸主地位

媒體影響力日漸式微。 《紐約時報》並非新媒體時代的落后分子，相反，雖然《紐約時報》擁有 150 年歷史，但它敏感地察覺了網絡變革給報業帶來的巨大影響，在 1996 年就建立了報紙網站，而且創辦第一年就開始盈利，成為美國影響力最大的報紙網站。但它依然失去了新聞霸主地位，在包括《赫芬頓郵報》 、雅虎新聞、BuzzFeed 等競爭者在內的互聯網新聞戰中， 《紐約時報》的業績並不顯眼。產業拓展屢屢受挫。在全球媒體已進入混業經營的大時代，受限於紙媒思維， 《紐約時報》未能把握住互聯網革命給予的機會。而同為紙媒起家的南非媒體公司 Naspers（注 ： Naspers 於 1915年創辦，最初旗下隻有一份《公民報》 ，后來增加了雜志和書籍業務） ，其股價升至歷史新高，市值達到 440 億美元，幾乎是 1994 年時的 100 倍。而《紐約時報》股票的票面價值，則相當於 20 世紀 80 年代中期的水平，市值約為 20 億美元。從1990 年代初到 2000 年代中期， 《紐約時報》管理層斥資約 20 億美元收購了后來大幅縮水的資產 ：《波士頓環球報》 （購入價格 13 億美元）和《伍斯特電訊報》 （1999 年購入價格為 2.96 億美元）, 后以 7000 萬美元的價格甩賣 ﹔ 2005 年斥資逾四億美元收購的 About.com 后來以約三億美元的價格出售給了 IAC。2000 年時， 《紐約時報》的總營收為36 億美元，營運利潤為 6.35 億美元。2013 年，其營收為 16 億美元，營運利潤為 1.58 億美元。該公司的資產負債表岌岌可危。

與之相對應，Naspers 公司則徹底改變了紙媒思維，把互聯網業務擺在首位，投資或購買了許多在 Web 上誕生的公司。如今，它已成長為全球范圍內（除美國及中國之外 ) 最大的互聯網公司，在俄羅斯、波蘭、巴西、尼日利亞和阿聯酋擁有網上拍賣業務、即時通信服務、移動廣告網絡、比價網站，以及電子商務公司。

《紐約時報》失敗的時代背景

以美國領銜的互聯網時代提供的機會主要包括三個方面 ：一是以用戶為核心實施科技創新，二是以風險投資為高科技企業創業埋單，三是以廣闊的全球市場來套現投資價值。核心在於用戶，無論是 Google、Youtube、騰訊、阿裡巴巴，莫過於此。

而在上述三項機遇的背后，是更大的國家戰略支持。信息產業之所以成為美國的第一大產業，歸功於美國在發展過程中實施了正確的國家戰略，採取了有效的發展模式。

通過國家戰略支持鼓勵科技創新。九十年代初期的克林頓政府用政府干預手段狠抓“信息高速公路”戰略的落實，五年內拿出 15 億美元用於 60 項關鍵技術研究。同時加大對信息產業研究與開發的投資力度。在 1994 年到 1999 年期間，美國研究與開發總投入年均增加上升到 6%。從1995 年起，信息技術產業的研究與開發投入在全部產業中所佔的比重上升到 1/3 左右。1998 年，信息技術產業在研究與開發上的投資是 457 億美元，幾乎佔了除自身以外的所有產業在研究與開發投資上的一半。

通過風險投資孵化高新科技產業。高新技術的中小企業創業需要啟動資本，但新生高科技企業所面臨的高市場風險和高技術風險，卻令一般投資者望而卻步。1958 年美國國會通過了旨在支持高科技企業發展的小企業投資法案，並賦予稅收優惠，促使風險投資真正發展成為一個行業。1988年美國的風險投資金額僅 50 億美元，到 1999 年，風險資本向小型的創新公司投資達到 480 億美元，2000 年為 1000 億美元。美國的風險投資重點在高技術領域， 80%集中在新創企業的成長和銷售階段，用於創意或產品開發的種子資金不到 7%。風險資本使高新技術產業得以積蓄巨大潛能，為美國的經濟發展奠定了堅實的基礎。

通過全球拓展來擴大產業規模。90 年代中期以后，美國政府的宏觀政策導向目標主要集中在繼續放寬信息產業的發展環境上，並在世界范圍內為信息產業開拓市場。在 1996 年底的 WTO 部長級會議上，美國提出的《信息技術協議》主張到2000 年取消信息產品的全部關稅。1997 年初，由副總統戈爾領導的跨部門的電子商務工作小組經18 個月討論后提出《全球電子商務框架文件》 ，建議將互聯網宣布為免稅區，凡無形商品經由網絡進行交易的，無論是跨國還是國內跨州，一律應予免稅。1998 年 5 月 20 日，美國又促使 132 個 WTO成員國的部長會議通過了互聯網零關稅狀態至少一年的協議。美國就電子商務問題與 OECD、 歐洲、WTO、APFC 等地區和組織不同程度上達成了協議或共識。

借由全球化的東風，美國的國家戰略進而成為普惠全球互聯網業界的利器。由於成功利用了三大戰略， 《赫芬頓郵報》 、BuzzFeed 等互聯網新秀才能看似輕易地搶走《紐約時報》們的蛋糕，Naspers 才得以成為除美國及中國之外的最大一家互聯網公司。這說明， 互聯網時代並不缺乏機會，尤其是彎路超車的機會，隻要正確運用戰略戰術，無論白手起家還是傳統媒體轉型，都可能獲得成功。

《紐約時報》失敗的原因

理念滯后於時代。時代的大背景已經改變了，2013 年，一半美國人獲取新聞的主要方式是互聯網，通過報紙獲取大部分新聞信息的比例已經不到 30%， 並且這個過程並不可逆。然而， 《紐約時報》的理念依然是“刊載所有適合出版的新聞” 。這個

理念的錯誤在於，這個時代的用戶需要的不僅是適合出版的新聞，而一個媒體單純致力於傳播廣泛全面的新聞和信息，已經沒辦法獲取有競爭力的收入。

紙媒思維慣性過大。 《紐約時報》過於看重發行量和訂戶數，卻忽略了如何讓其經濟支柱——廣告更有效。比較而言，Facebook 則更懂用戶，更留得住用戶。 《紐約時報》還過於專注生產印刷品，忽略網站訪客等其他內容呈現方式。在 Facebook以超高的用戶粘性和使用時長有效地為內容導流時，網站和數字訂閱仍是《紐約時報》在互聯網端最主要的入口。

缺乏互聯網思維。 《紐約時報》缺乏互聯網科技領軍人才。 《紐約時報》刊頭的 32 人中（高層人士名單） ， 依然沒有一個人的頭銜中含有 “軟件” “工程” “設計”或“技術”這樣的詞。面對以科技創新引領的互聯網浪潮，這樣的缺陷是致命的。在互聯網公司攻城略地的當下， 《紐約時報》費時良多的反思報告給出的答案仍局限於內部業務的融合創新上，對服務對象的理解仍局限於單向的受眾，而不是可從全方位挖掘價值的用戶。

總結而言， 《紐約時報》的錯誤在於，在一個互聯網創新全球化拓展的時代，它的決策層卻選擇了保住報紙龍頭老大的戰略。如今，它成功守住了傳統報紙行業的龍頭地位，而這個行業卻無可挽回地沒落了。而白手起家的同時代優勝者 YouTube則成功搭上了時代快車，在成立后的短短 15 個月后，超越 MSN Video 與 Google Video 等競爭對手，成為本世紀最多人瀏覽的網站，在不到一年的時間裡市值攀高到 10 億美元，奠定其在線視頻霸主地位。

YouTube 的成功經驗其實也就是通過以適應社交時代用戶需求的視頻技術聚攏人氣，借助風險投資來放大市場規模，整合全球機構資源並趁勢拓展全球市場。與 YouTube 相比， 《紐約時報》卻並未從這巨大的發展機遇中獲利。首先，它未能利用科技創新為用戶創造超預期的價值。而無論是根據用戶需求撰寫新聞或是通過社交網絡定向推送用戶感興趣的內容， 《赫芬頓郵報》 、BuzzFeed 都成功實現了超預期內容生產和傳送。其次，它利用自己充裕的現金流做了一些同行業的並購，但未能捕捉到可以創造價值的高科技企業。YouTube 成功地把握住了在線視頻的機遇，Naspers 則從思維轉型開始，成功地實現了跨界投資並購。其所投資的網上拍賣業務、即時通信服務、移動廣告網絡、比價網站，以及電子商務公司，均是這一領域的最大獲益者。最后，它的全球化道路依然只是報紙的傳播，並未真正啟動來自互聯網創新科技的能量。

對我國傳統媒體的啟示

首先， 應全面轉型為新媒體， 不可固守傳統業務。

《紐約時報》曾經的新聞霸主地位讓它難以割舍報紙，而恰恰是報紙的思維限制了它再進一程。時代已經改變，天地已經變得更為寬廣。媒體已只是選項之一，而非全部。而即便是媒體老大的電視，也已經演變為手機電視、IP 電視、互聯網電視、戶外大屏、車載電視等，並開始經營電視購物、體感游戲等增值業務。

在產業競爭進入以用戶為核心的產業生態有機體競爭的階段，傳統媒體不可固守傳統業務。以騰訊為代表的互聯網巨頭的經營規模（2013 年為600 億）已經超過傳統媒體龍頭中央電視台，而且還在無限制地擴張。當初它只是一個即時通訊公司，現在則跟電視台一樣制作視頻節目。4 月 10日開播、由騰訊視頻研發出品、唯眾傳媒聯合制作的全國首檔大型調查類真人秀《你正常嗎》 ，八期節目網絡總點擊量超過兩億。可即便是騰訊，面對移動互聯網的新浪潮，也時刻保持危機感，不斷通過技術創新將已有的優勢轉化為引領市場潮流的新業務。

其次，圍繞用戶實施全方位創新，為用戶提供超預期服務。

觀察騰訊公司的發展進程，其多次圍繞用戶需求進行重大戰略調整功不可沒。為了滿足用戶的即時互動需求，騰訊推出了 QQ。為了滿足用戶的移動互動需求，騰訊開發了微信。為了給微信用戶更貼心的用戶體驗，騰訊專門成立微信事業群。為了讓用戶的移動需求更加接地氣，騰訊將原有的移動事業部化整為零，讓各個事業群都發展移動業務。而且，多數創新都是不需要收費的超預期服務。

業界普遍認同一句名言，一流企業做社區、二流企業做平台、三流企業做產品。如今成功的互聯網公司，多經營以用戶為核心的社區。而相比互聯網公司想方設法聚合內容資源，傳統媒體則缺乏社區思維，除了運營舊有平台外，它們通常將自有版權內容供予互聯網公司，作為其維系社區運營的內容，美其名曰擴大網絡影響力，但同時失去了其版權內容可依賴互聯網長尾效應產生的增值。

因此，對於傳統媒體而言，未來在於如何與用戶發生直接勾連，為用戶提供他們超預期的服務，以把控全產業價值鏈條。湖南衛視曾為了追求短期曝光效應，將多個視頻網站平台看作節目的推廣手段， 疏於打理自家的新媒體平台。其結果是，節目產生了品牌效益，但自有的新媒體平台被用戶冷落。今年，湖南衛視幡然醒悟，開始啟動芒果TV 獨播戰略。2013 年初，湖南衛視則為用戶推出“呼啦”手機互動平台，方便用戶與衛視展開第二屏互動。圍繞內容展開創新服務，打造自有的多終端社區平台，為湖南衛視未來實現用戶價值增值提供了重要的保証。

再次，充分利用國家戰略和財稅金融政策，實施全球化拓展。

風險投資是推進並完善業務必不可少的元素。成功的互聯網公司背后，支撐其成長的都是成熟的風險投資。風險投資為互聯網企業改進用戶體驗、強化競爭優勢提供了不可或缺的支持。我國傳統媒體在發展新媒體過程中，由於缺乏資金支持，不僅很難制定出符合行業發展規律的戰略，且始終擺脫不了“小米＋步槍”的窘境，無法以足夠的資金來改善用戶體驗。而一些財政資金的撥付方式則偏傳統，比如過於看重固定資產等，撥付流程冗長繁復，不符合新媒體的發展規律。而一些科技研發資金重學術輕應用，產學研一體化程度較低。建議國家相關部門應借鑒美國風險投資經驗，改革我國創新基金撥付方式。傳統媒體也應努力爭取政府創新基金，加大新媒體資金投入，以改善用戶體驗。

在條件具備的情況下，還應充分利用全球化機遇，早日創造機會邁出國門，選取新媒體不很發達的二三線國家發展業務。

推動傳統媒體和新興媒體融合發展，既是黨中央著眼鞏固宣傳思想文化陣地、壯大主流思想輿論作出的重大戰略部署，更是傳統媒體應對新媒體挑戰的必由之路。在運用好新技術新應用創新傳播方式的同時，全面理解互聯網發展的新思維，則是《紐約時報》喪失新聞霸主地位給予傳統媒體最重要的警示。