南方报业的“李范时代”（1996-2001）【2】

三、 “李”和“范”的分工与合作

（一）核心层内，配合无间

李孟昱快人快语，性格耿直；范以锦外圆内方，柔中带刚。这种互补性，正是第一把手和第二把手的最佳组合。李和范的配合，可以上溯到1970年代初，下乡锻炼时期，两人在同一个生产大队，分别任支部书记和队长。后来各自成长路径不同，却没有影响双方的友谊。直至升上南方报社决策层，两人还是保持互相了解，互相尊重，互相开玩笑，一旦有什么事都商量着办。这一时期的集团决策，融合了两个人的智慧，不是哪个领导闭门造车或是拍脑袋想出来的。两人的办公室就在对面。“我们有一个君子协定，编务的事情我不管，报什么不报什么，我说你解决不了的问题才来找我。”

这种长期积累而成的默契，使南方报业的决策层形成一个领导核心，有利于顶层设计。报业集团改革的目标模式是现代企业，社长和总编辑的关系，类似于董事长和首席执行官的关系，只有形成一个核心、达成一致，才能不折腾、不内耗，按照现代企业要求，进行领导体制、人事制度、分配制度、财务制度、资产管理制度等方面的改革，在集团内形成科学有序的六个机制：集约化的运行机制、市场化的经营机制、规范化的激励机制、有序化的竞争机制、制度化的约束机制、集团化的人才机制。

（二）李孟昱的顶层设计

1996年8月，李孟昱任南方日报社长。面对报社主业不强、多元化经营陷入困局，账面亏损严重的问题，他提出“必须正确处理好办报与经营、主报与子报、效益与规模等多种关系” 。其执政思路可以概括为：先搞堤内，壮大报业；自办发行，掌握命脉；竞争上岗，优化人才结构；企业化，集团化。

1、 先搞堤内，壮大报业

报社搞多种经营，原本为了积累资金，壮大实体。但报社下属的几家公司，或因经营亏损、或因投资失误、或因携款外逃，亏损面达一亿多元。李孟昱上任后，大力整顿公司、审计下属企业，贪污受贿的人员移送司法机关，并开展业务大讨论，凝聚共识：“办好报纸是我们的根本任务”。有人引用《龙江颂》里“堤内损失堤外补”的观点，李孟昱不同意。他认为，报社报社，无报即无社。为了突出党报的“旗舰”地位，他们在政策上向主报倾斜，在财政困难的情况下，依然投资3500多万，将《南方日报》扩为16个版。《南方周末》从8版的文化娱乐报纸向16版的严肃政经报纸转型。在中层干部的反对声中，李范二人将《海外市场报》停掉，刊号转给《南都》，并定下“第一年大亏，第二年小亏，第三年打平”的目标。1997年1月1日《南都》改成日报，三年后盈利，逐渐成为报社一个新的经济增长点。如今，它已成为全国最有影响力的都市报，也是集团内效益最好的报纸。

《21世纪经济报道》，是全国第一家实施股份制的报纸，按照“党委办报、经营者持股”的理念，引入民营资本，这在全国报业没有先例可循，也是政策敏感区。集团编委会商量后，决定采取“只做不说”的策略，先瞒住有关部门。负责运营的广东21世纪出版有限公司，南方报业占股41%，复星实业占40%，公司管理层占19%，由复星实业派财务总监，双方共同经营，第二年实现盈利。“《21世纪经济报道》本身由一个原点开始，从市场上获得了生命力，并伴随着市场的发展而发展，就像一颗种子获得外部条件的支撑后，发芽长大，生生不息 。”

这一时期，报社不仅诞生了几份新报纸，还成立了出版社，筹办了南方网等等，这样，整个报社的产业结构有所调整优化，报业这个“主干”茁壮成长。

2、自办发行，掌握命脉

产品销售权是企业的生命线，只能掌握在自己手里，报纸发行也是这样。但是《南方日报》覆盖全省，面广、点散、线长 ，自办发行难度大，长期以来依靠邮局发行。为了提高时效、降低发行费率 ，使覆盖面更科学，拉近读者和编者的距离，1999年起，《南方日报》引入竞争机制，多渠道、多方式组织自办发行，抓住了报纸征订和报费回笼两个关键，确保全省90%以上的乡镇都可以看到当天的《南方日报》。

具体负责的是集团总经理钟广明。他写出上万字的《南方日报自办发行构想》，合并原南方都市报发行部和南方日报发行处，成立发行总公司，独立核算，自负盈亏，利用各地记者站组建成三级发行站网络，省外则委托代理商发行。自办发行后，集团总投入仅几百万元，建立了两千多个发行站，《南方日报》发行量增长4万份，广州市区发行量上升11.3% 。

3、竞争上岗，优化人才结构

集团化的目标，是建立现代企业制度。实施同工同酬、绩效挂钩、竞争上岗、中层年轻化，是题中应有之义。改革的第一步，是编辑记者实行定额管理，并采用评分制。改革后，记者编辑平均工资可达6000-7000元，记者拉广告现象基本消失。

竞争上岗从处级干部开始，逐层向下推。1999年3月9日集团召开干部大会，决定在集团内引入竞争机制，对中层以下干部实行聘任制，“竞争上岗、优化组合、双向选择”。通过演讲答辩、领导打分、全员投票、民主测评、人事处考察、社委会决定等环节，确定正处级领导岗位的聘任人名单。处级干部各自“部门组阁”，一般干部的聘任实行优化组合、双向选择。集团对受聘人员实行分级管理，逐级考核。对待岗人员、拒聘人员、解聘人员，也有具体的安置办法。

李孟昱特别强调人才资源的开发利用，营造环境，让年轻人迅速成长；坚持分配与业绩挂钩的原则，适度拉开分配差距，并通过人事制度改革这个突破口，推动其他方面的改革。

4、企业化，集团化

十多年前，李孟昱就这样描绘过集团未来的架构：“经过调整的报业经济组织架构可分为三个层次：第一层，集团的核心部分——即主报及其系列报刊、出版社等。此层次的产权全部国有，主报是龙头。第二层，围绕报业经济五大支柱产业（指广告、发行、印刷、信息、出版）而组建的企业。此层次产权全部国有，或由集团控股，可吸纳多种投资主体，包括内资、外资以及报社职工的股份等。第三层，集团关联企业——此层次由与集团业务发展有关系的以合约形式加盟的企业组成。” 范以锦也认为，组建报业集团，解决了“子报养主报”的尴尬，体现了在市场面前“报报平等”的思想 。在“范杨时代”，南方日报报业集团改组为“南方报业传媒集团”，进一步深化改革，培养出三大报系，实现“龙生龙凤生凤”多品牌发展。有学者认为南方报业集团的“多品牌战略”成效明显，并用“波士顿矩阵” 分析其产品结构，认为其抗风险能力强，发展后劲足 。

资料来源：林如鹏、支庭荣（2000）

（三）范以锦的内容管理和危机管理

范以锦在总编辑任上，主抓报纸的内容管理。1995年，他就强调要在权威性、指导性和可读性的结合点上做文章。1999年，他进一步明确提出“突出权威性，强化可读性，增加新闻性”的改革思路，同时强调抓好典型报道、深度报道和批评报道三个拳头产品。在《南方日报》历次改版中，他主张创办经济新闻版，拓展经济领域高层次读者群；增加综合新闻版和地方新闻版版面，增加全身新闻信息量；抓住广州新闻热点大做文章；增加国际新闻版面，深入分析国际形势；改造文化娱乐副刊等。 任总编辑期间，他亲自抓批评报道，对重大批评报道直接指挥和把关，并亲自撰写有关言论。在长期的舆论监督实践中，范以锦总结出了一整套成熟的做法和经验，如找准政府和群众关注的结合点，把握好解决问题的时机等等，对保证批评的方向、强化党报的权威起到了很好的指导作用。

2001年5月，《南方都市报》在深圳的发行遭遇同行“封杀”，并迅速演变成一场舆论战。事发当天，李孟昱就召集范以锦、钟广明、王春芙、李民英开会，分析事态发展，研究对策。他们给分管意识形态工作的省委副书记写了报告，报告转到了常委、宣传部长手中。经过省委的协调，深圳方面同意报纸上报摊，而《南方都市报》在报上刊发道歉的消息。刊发之后，同情、支持南都的声音非常强烈，当天的报纸脱销。一场危机逐渐化解。危机管理是领导人的必备素质之一，这场危机也是范以锦接班前打的漂亮一仗。