《纽约时报》输给互联网的启示

近期， 《纽约时报》一份 96 页的内部研究报告暴露出其在新媒体转型中的发展问题。报告显示， 《纽约时报》正逐渐失去新闻霸主地位，浏览其在线版的读者正在减少， 《纽约时报》已不再是读者首选新闻源， 其地位被在线网站《赫芬顿邮报》等后起之秀所取代。

党的十八届三中全会提出，要整合新闻媒体资源，推动传统媒体和新兴媒体融合发展。它山之石可以攻玉，全面分析《纽约时报》衰落的深层原因，充分了解有利于产业发展的时代背景，对于我国加快推动传统媒体转型发展，有着深刻的现实意义。

《纽约时报》丧失新闻霸主地位

媒体影响力日渐式微。 《纽约时报》并非新媒体时代的落后分子，相反，虽然《纽约时报》拥有 150 年历史，但它敏感地察觉了网络变革给报业带来的巨大影响，在 1996 年就建立了报纸网站，而且创办第一年就开始盈利，成为美国影响力最大的报纸网站。但它依然失去了新闻霸主地位，在包括《赫芬顿邮报》 、雅虎新闻、BuzzFeed 等竞争者在内的互联网新闻战中， 《纽约时报》的业绩并不显眼。产业拓展屡屡受挫。在全球媒体已进入混业经营的大时代，受限于纸媒思维， 《纽约时报》未能把握住互联网革命给予的机会。而同为纸媒起家的南非媒体公司 Naspers（注 ： Naspers 于 1915年创办，最初旗下只有一份《公民报》 ，后来增加了杂志和书籍业务） ，其股价升至历史新高，市值达到 440 亿美元，几乎是 1994 年时的 100 倍。而《纽约时报》股票的票面价值，则相当于 20 世纪 80 年代中期的水平，市值约为 20 亿美元。从1990 年代初到 2000 年代中期， 《纽约时报》管理层斥资约 20 亿美元收购了后来大幅缩水的资产 ：《波士顿环球报》 （购入价格 13 亿美元）和《伍斯特电讯报》 （1999 年购入价格为 2.96 亿美元）, 后以 7000 万美元的价格甩卖 ； 2005 年斥资逾四亿美元收购的 About.com 后来以约三亿美元的价格出售给了 IAC。2000 年时， 《纽约时报》的总营收为36 亿美元，营运利润为 6.35 亿美元。2013 年，其营收为 16 亿美元，营运利润为 1.58 亿美元。该公司的资产负债表岌岌可危。

与之相对应，Naspers 公司则彻底改变了纸媒思维，把互联网业务摆在首位，投资或购买了许多在 Web 上诞生的公司。如今，它已成长为全球范围内（除美国及中国之外 ) 最大的互联网公司，在俄罗斯、波兰、巴西、尼日利亚和阿联酋拥有网上拍卖业务、即时通信服务、移动广告网络、比价网站，以及电子商务公司。

《纽约时报》失败的时代背景

以美国领衔的互联网时代提供的机会主要包括三个方面 ：一是以用户为核心实施科技创新，二是以风险投资为高科技企业创业埋单，三是以广阔的全球市场来套现投资价值。核心在于用户，无论是 Google、Youtube、腾讯、阿里巴巴，莫过于此。

而在上述三项机遇的背后，是更大的国家战略支持。信息产业之所以成为美国的第一大产业，归功于美国在发展过程中实施了正确的国家战略，采取了有效的发展模式。

通过国家战略支持鼓励科技创新。九十年代初期的克林顿政府用政府干预手段狠抓“信息高速公路”战略的落实，五年内拿出 15 亿美元用于 60 项关键技术研究。同时加大对信息产业研究与开发的投资力度。在 1994 年到 1999 年期间，美国研究与开发总投入年均增加上升到 6%。从1995 年起，信息技术产业的研究与开发投入在全部产业中所占的比重上升到 1/3 左右。1998 年，信息技术产业在研究与开发上的投资是 457 亿美元，几乎占了除自身以外的所有产业在研究与开发投资上的一半。

通过风险投资孵化高新科技产业。高新技术的中小企业创业需要启动资本，但新生高科技企业所面临的高市场风险和高技术风险，却令一般投资者望而却步。1958 年美国国会通过了旨在支持高科技企业发展的小企业投资法案，并赋予税收优惠，促使风险投资真正发展成为一个行业。1988年美国的风险投资金额仅 50 亿美元，到 1999 年，风险资本向小型的创新公司投资达到 480 亿美元，2000 年为 1000 亿美元。美国的风险投资重点在高技术领域， 80%集中在新创企业的成长和销售阶段，用于创意或产品开发的种子资金不到 7%。风险资本使高新技术产业得以积蓄巨大潜能，为美国的经济发展奠定了坚实的基础。

通过全球拓展来扩大产业规模。90 年代中期以后，美国政府的宏观政策导向目标主要集中在继续放宽信息产业的发展环境上，并在世界范围内为信息产业开拓市场。在 1996 年底的 WTO 部长级会议上，美国提出的《信息技术协议》主张到2000 年取消信息产品的全部关税。1997 年初，由副总统戈尔领导的跨部门的电子商务工作小组经18 个月讨论后提出《全球电子商务框架文件》 ，建议将互联网宣布为免税区，凡无形商品经由网络进行交易的，无论是跨国还是国内跨州，一律应予免税。1998 年 5 月 20 日，美国又促使 132 个 WTO成员国的部长会议通过了互联网零关税状态至少一年的协议。美国就电子商务问题与 OECD、 欧洲、WTO、APFC 等地区和组织不同程度上达成了协议或共识。

借由全球化的东风，美国的国家战略进而成为普惠全球互联网业界的利器。由于成功利用了三大战略， 《赫芬顿邮报》 、BuzzFeed 等互联网新秀才能看似轻易地抢走《纽约时报》们的蛋糕，Naspers 才得以成为除美国及中国之外的最大一家互联网公司。这说明， 互联网时代并不缺乏机会，尤其是弯路超车的机会，只要正确运用战略战术，无论白手起家还是传统媒体转型，都可能获得成功。

《纽约时报》失败的原因

理念滞后于时代。时代的大背景已经改变了，2013 年，一半美国人获取新闻的主要方式是互联网，通过报纸获取大部分新闻信息的比例已经不到 30%， 并且这个过程并不可逆。然而， 《纽约时报》的理念依然是“刊载所有适合出版的新闻” 。这个

理念的错误在于，这个时代的用户需要的不仅是适合出版的新闻，而一个媒体单纯致力于传播广泛全面的新闻和信息，已经没办法获取有竞争力的收入。

纸媒思维惯性过大。 《纽约时报》过于看重发行量和订户数，却忽略了如何让其经济支柱——广告更有效。比较而言，Facebook 则更懂用户，更留得住用户。 《纽约时报》还过于专注生产印刷品，忽略网站访客等其他内容呈现方式。在 Facebook以超高的用户粘性和使用时长有效地为内容导流时，网站和数字订阅仍是《纽约时报》在互联网端最主要的入口。

缺乏互联网思维。 《纽约时报》缺乏互联网科技领军人才。 《纽约时报》刊头的 32 人中（高层人士名单） ， 依然没有一个人的头衔中含有 “软件” “工程” “设计”或“技术”这样的词。面对以科技创新引领的互联网浪潮，这样的缺陷是致命的。在互联网公司攻城略地的当下， 《纽约时报》费时良多的反思报告给出的答案仍局限于内部业务的融合创新上，对服务对象的理解仍局限于单向的受众，而不是可从全方位挖掘价值的用户。

总结而言， 《纽约时报》的错误在于，在一个互联网创新全球化拓展的时代，它的决策层却选择了保住报纸龙头老大的战略。如今，它成功守住了传统报纸行业的龙头地位，而这个行业却无可挽回地没落了。而白手起家的同时代优胜者 YouTube则成功搭上了时代快车，在成立后的短短 15 个月后，超越 MSN Video 与 Google Video 等竞争对手，成为本世纪最多人浏览的网站，在不到一年的时间里市值攀高到 10 亿美元，奠定其在线视频霸主地位。

YouTube 的成功经验其实也就是通过以适应社交时代用户需求的视频技术聚拢人气，借助风险投资来放大市场规模，整合全球机构资源并趁势拓展全球市场。与 YouTube 相比， 《纽约时报》却并未从这巨大的发展机遇中获利。首先，它未能利用科技创新为用户创造超预期的价值。而无论是根据用户需求撰写新闻或是通过社交网络定向推送用户感兴趣的内容， 《赫芬顿邮报》 、BuzzFeed 都成功实现了超预期内容生产和传送。其次，它利用自己充裕的现金流做了一些同行业的并购，但未能捕捉到可以创造价值的高科技企业。YouTube 成功地把握住了在线视频的机遇，Naspers 则从思维转型开始，成功地实现了跨界投资并购。其所投资的网上拍卖业务、即时通信服务、移动广告网络、比价网站，以及电子商务公司，均是这一领域的最大获益者。最后，它的全球化道路依然只是报纸的传播，并未真正启动来自互联网创新科技的能量。

对我国传统媒体的启示

首先， 应全面转型为新媒体， 不可固守传统业务。

《纽约时报》曾经的新闻霸主地位让它难以割舍报纸，而恰恰是报纸的思维限制了它再进一程。时代已经改变，天地已经变得更为宽广。媒体已只是选项之一，而非全部。而即便是媒体老大的电视，也已经演变为手机电视、IP 电视、互联网电视、户外大屏、车载电视等，并开始经营电视购物、体感游戏等增值业务。

在产业竞争进入以用户为核心的产业生态有机体竞争的阶段，传统媒体不可固守传统业务。以腾讯为代表的互联网巨头的经营规模（2013 年为600 亿）已经超过传统媒体龙头中央电视台，而且还在无限制地扩张。当初它只是一个即时通讯公司，现在则跟电视台一样制作视频节目。4 月 10日开播、由腾讯视频研发出品、唯众传媒联合制作的全国首档大型调查类真人秀《你正常吗》 ，八期节目网络总点击量超过两亿。可即便是腾讯，面对移动互联网的新浪潮，也时刻保持危机感，不断通过技术创新将已有的优势转化为引领市场潮流的新业务。

其次，围绕用户实施全方位创新，为用户提供超预期服务。

观察腾讯公司的发展进程，其多次围绕用户需求进行重大战略调整功不可没。为了满足用户的即时互动需求，腾讯推出了 QQ。为了满足用户的移动互动需求，腾讯开发了微信。为了给微信用户更贴心的用户体验，腾讯专门成立微信事业群。为了让用户的移动需求更加接地气，腾讯将原有的移动事业部化整为零，让各个事业群都发展移动业务。而且，多数创新都是不需要收费的超预期服务。

业界普遍认同一句名言，一流企业做社区、二流企业做平台、三流企业做产品。如今成功的互联网公司，多经营以用户为核心的社区。而相比互联网公司想方设法聚合内容资源，传统媒体则缺乏社区思维，除了运营旧有平台外，它们通常将自有版权内容供予互联网公司，作为其维系社区运营的内容，美其名曰扩大网络影响力，但同时失去了其版权内容可依赖互联网长尾效应产生的增值。

因此，对于传统媒体而言，未来在于如何与用户发生直接勾连，为用户提供他们超预期的服务，以把控全产业价值链条。湖南卫视曾为了追求短期曝光效应，将多个视频网站平台看作节目的推广手段， 疏于打理自家的新媒体平台。其结果是，节目产生了品牌效益，但自有的新媒体平台被用户冷落。今年，湖南卫视幡然醒悟，开始启动芒果TV 独播战略。2013 年初，湖南卫视则为用户推出“呼啦”手机互动平台，方便用户与卫视展开第二屏互动。围绕内容展开创新服务，打造自有的多终端社区平台，为湖南卫视未来实现用户价值增值提供了重要的保证。

再次，充分利用国家战略和财税金融政策，实施全球化拓展。

风险投资是推进并完善业务必不可少的元素。成功的互联网公司背后，支撑其成长的都是成熟的风险投资。风险投资为互联网企业改进用户体验、强化竞争优势提供了不可或缺的支持。我国传统媒体在发展新媒体过程中，由于缺乏资金支持，不仅很难制定出符合行业发展规律的战略，且始终摆脱不了“小米＋步枪”的窘境，无法以足够的资金来改善用户体验。而一些财政资金的拨付方式则偏传统，比如过于看重固定资产等，拨付流程冗长繁复，不符合新媒体的发展规律。而一些科技研发资金重学术轻应用，产学研一体化程度较低。建议国家相关部门应借鉴美国风险投资经验，改革我国创新基金拨付方式。传统媒体也应努力争取政府创新基金，加大新媒体资金投入，以改善用户体验。

在条件具备的情况下，还应充分利用全球化机遇，早日创造机会迈出国门，选取新媒体不很发达的二三线国家发展业务。

推动传统媒体和新兴媒体融合发展，既是党中央着眼巩固宣传思想文化阵地、壮大主流思想舆论作出的重大战略部署，更是传统媒体应对新媒体挑战的必由之路。在运用好新技术新应用创新传播方式的同时，全面理解互联网发展的新思维，则是《纽约时报》丧失新闻霸主地位给予传统媒体最重要的警示。