浙報集團為融合發展趟出新路

媒體融合是個全新的課題，是一項艱巨的工作。這些年來我們一直不敢有絲毫懈怠，積極探索，努力推進浙報集團媒體融合發展。

一

堅持“兩個輿論場”並重，全面推進主流媒體與新興媒體融合發展

面對輿論格局深刻變化，黨報集團既要堅守主陣地，又要努力佔領新陣地，迫切需要打通“兩個輿論場”，全面提高輿論引導力。浙報集團以強烈的危機感、緊迫感，學習互聯網、研究互聯網、適應互聯網、融入互聯網，大力實施“全媒體戰略”，千方百計集聚互聯網條件下的新聞生產要素，努力為媒體融合發展創造扎實基礎和良好條件。

1. 著力打造三個平台，為融合發展提供有力支撐

浙報集團自2011年開始，通過3年多努力，以打造資本平台、技術平台、用戶平台等“三大平台”為突破口，努力構建互聯網時代媒體融合發展的良好生態圈和肥沃“土壤”。一是打造資本平台。2011年9月29日，實現集團媒體經營性資產整體上市。浙報集團抓住機遇，通過資本手段並購新媒體重大項目，贏得了多媒體融合、跨媒體拓展的重要先機。二是打造技術平台。實施以新媒體為核心的全媒體戰略，創辦國內首個新媒體創業孵化基地——“傳媒夢工場”，將硅谷式的“投資+孵化”模式，引入媒體行業，扶持推動傳統媒體與新媒體融合發展的創新實踐，集聚與互聯網新媒體共榮共生的資源鏈。三是打造用戶平台。浙報傳媒以31.9億元並購盛大網絡旗下的邊鋒浩方，以超常規手段獲得擁有3億注冊用戶、2000萬活躍用戶、1000萬移動用戶的成熟網絡平台。與騰訊集團合作創辦大浙網，形成了浙江在線新聞網站與邊鋒網絡平台、大浙網協同發展的互聯網矩陣。今年以來，我們又投入巨資，重點打造基於媒體用戶和內容的數據庫。目前，集團共直接和間接掌握3億互聯網注冊用戶和4000萬網絡活躍用戶，成為國內網絡用戶規模最大的黨報集團。

2.積極借鑒互聯網理念，強化主流媒體輿論引導力

學習借鑒互聯網先進理念，創新傳統主流媒體新聞報道理念、模式，創新新聞生產方式，與時俱進打造互聯網時代傳統主流媒體新風格新氣象，真正把“流失的讀者”找回來、聚攏住、服務好。及時推進浙江日報等媒體版面創新、形式創新、語言創新，努力做到既生動有效地傳達黨委和政府聲音，又直面社會熱點，及時回應社會關切。同時，積極探索綜合運用多種新媒體方式、手段，創新傳播形態，開設浙江日報微博、浙江政務微博聯盟等，努力使主流媒體更強大更有為。集團所屬媒體近兩年開發了一系列新媒體產品，目前共有浙江日報微博、錢江晚報微博等媒體法人微博73個、新聞客戶端10個、微信公眾賬號127個，大大拓展了傳統媒體受眾群和覆蓋面。

3.實施“紅色新媒體建設工程”，積極搶佔輿論引導制高點

推動以浙江在線新聞網站為核心，包括大浙網、邊鋒浩方平台在內的“三網融合”，改造提升現有互聯網生活和娛樂用戶，著力打造具有“黨報特質、浙江特點、原創特色、開放特征”的自主網絡媒體平台。2013年11月，集聚集團優秀採編、技術骨干，組建了集團數字採編中心，承擔新媒體產品的開發、運營和採編發布任務。在集團內設置近20個新媒體專業編輯室，依靠千余採編人員和遍布全省的通訊員隊伍，形成規模龐大的專業網絡紅軍。集團正在努力從三個層面，努力打造“三圈環流”、用戶覆蓋廣泛的強大新媒體矩陣。一是以“浙江新聞”移動客戶端、浙江手機報、浙江在線新聞網站及網絡視頻新聞等四大媒體為核心圈，構建“四位一體”的“網上黨報”，及時充分發出“浙江聲音”。二是以邊鋒網新聞專區和新聞彈窗、雲端悅讀PAD客戶端、邊鋒互聯網電視盒子、錢報網、大浙網新聞板塊、各縣市區域門戶為緊密圈，使其成為浙江重大新聞的發布平台，壯大主流輿論協同陣地。三是以微博、微信和專業APP為協同圈，建立專業的網絡紅軍，勇於進入商業網站的既有平台，在滲透發展中搶奪話語權。

二

堅持正確導向與增強市場活力相統一，不斷深化體制機制改革創新

緊緊抓住浙江作為文化體制改革試點省的機遇，按照中央和省委關於深化文化體制改革的部署，把體制機制改革創新作為推動媒體融合和創新發展的關鍵環節，堅持先行先試，通過改革破解發展難題、增強發展活力，極大地釋放了傳媒生產力。

1.把堅持正確政治方向和輿論導向貫穿於改革創新和隊伍建設的全過程

始終堅持新聞宣傳和經營管理“兩手抓、兩手硬”，保持穩健的新聞宣傳導向和社會責任導向。高度重視加強干部隊伍教育與管理。特別是經營性資產整體上市后，自覺擔當政治責任、社會責任，堅持講政治、走正道，切實建設好“浙報傳媒”這塊“試驗田”，努力為中國報業傳媒借助資本市場發展闖出一條路子。嚴格落實制度、制定相關措施，確保上市之后黨管媒體不變、政治家辦報不變、黨報集團性質不變，保証黨委對上市公司的領導權、控制力。在浙江省和杭州市宣傳、財政部門的支持下，設立新聞創新專項資金，支持集團新聞宣傳投入，確保不因經營業績波動影響採編工作經費和投入保障。

2.圍繞打造合格市場主體的目標，不斷推進體制機制創新

較早確立“傳媒控制資本、資本壯大傳媒”的理念，在全國報業集團中率先推進集團化、公司化改革。注重加強科學管控體系建設。圍繞建立集團科學管控體系，建立分線分層的集團管理架構。優化集團總部管理模式，建立與完善財務預決算權、戰略規劃與監控權、人事任免權等八大方面的授權體系，推行分權為主、統分結合的權限管理，責權利相結合的激勵機制。2011年，根據上市要求，平穩有序地推進上市改制工作，對集團下屬16家一級子公司進行改革重組，建立了符合上市公司規范的一系列管理和運行制度。上市后，浙報集團以打造成中國資本市場最優秀的傳媒公司為目標，狠抓內部管理，推動形成與互聯網發展要求相銜接的市場化機制和市場主體。全面建立以戰略為導向，“目標分解、逐級預算、充分授權、全面考核”的全面預算管理模式，把各經營單位的績效考核和集團發展目標緊密結合起來，從過去的重結果管理轉向過程管理，實現預算體系和考核體系一體化運作。

3.深化人力資源管理改革，激發集團職工干事創業的活力

在集團范圍內實施以“全員聘用制”為核心的人事制度改革。探索打破職務、職稱、身份界限，建立以崗定人、平等競爭、按崗聘用的用人機制，實施同崗同酬，崗位能上能下、待遇能高能低的崗位管理、績效管理和薪酬管理辦法。學習借鑒優秀互聯網公司成功經驗，創新人力資源管理體系、績效考核體系、集團管控體系，加快建立適應融合發展的體制機制。為推進與互聯網融合，集團專門成立新媒體中心，從採編、廣告、發行、技術等各部門混合選調業務骨干組成，隨后，又通過全球招聘的方式，充實互聯網專家和新生力量。根據媒體融合發展需要，重視加強緊缺專業化人才培養，注重打造熟悉並能夠運用和開發新媒體的核心技術團隊，為實現集團媒體融合發展提供可靠的人才和智力支撐。

三

積極推動傳媒“走出去”，在開拓海外傳媒陣地方面初步嘗試和探索

為推動傳媒“走出去”，在境外樹立媒體品牌形象和影響力，浙報集團與阿裡巴巴集團合作，在內地現有時尚生活類雜志《淘寶天下》的基礎上，創辦面向香港市場的《淘寶天下》（香港版）。《淘寶天下》（香港版）一書兩冊，以刊發潮流資訊與網購指南為主要內容。2011年7月25日，《TAO》周刊創刊號上市。雜志風格簡潔清新，深受香港年輕人的追捧。經過近三年努力，該雜志已獲得香港時尚潮流市場15-18%的市場佔有率，發行量穩居香港同類雜志前3名。目前，該雜志正走向台灣、新加坡、馬來西亞等東南亞國家市場。

為進一步佔領細分市場讀者，《TAO》雜志團隊爭取到日本一線潮流雜志、東南亞發行量最大的戶外潮流雜志《GO OUT》在大中華地區的中文版發行權。2012年8月，《GO OUT》國際中文版（雙月刊）在香港面市，目前已成為香港市場銷量最大的潮流月刊。

浙報集團面向香港市場嘗試創辦生活類媒體，從無到有，隨著市場覆蓋和讀者群體的壯大，我們收獲了不少驚喜。與外宣工作中慣用的租用境外主流媒體版面、“借船出海”的做法不同，浙報集團以資本合作方式自主創辦媒體，委托香港本土團隊操作，培養了一批忠誠度較高的固定讀者。

我們感到，近3年來，無論是合作團隊還是雜志讀者，通過以提供生活類資訊服務為主體的互動交流，促進了大陸與香港之間的溝通，有利於逐步增強香港本土居民對大陸的情感認同、文化認同。

（作者：浙江日報報業集團副社長、總經理）