生態式改革：廣電轉型全媒體的體制機制創新

【摘要】 媒介融合背景下，廣電的發展必須有與之相適應的體制機制，這是一場劍指全媒體的生態式改革。本文從國家政策的層面，分析了廣電轉企改制、打造市場主體的體制機制變革﹔從業務流程再造與機構重組角度，探討融合媒體機制﹔借鑒互聯網產業經驗與互聯網思維，激發廣電內容生產機制的革新﹔通過產業架構與跨界整合的探索，創新廣電產業經營機制。

【關鍵詞】媒介融合﹔生態式改革﹔廣電﹔轉型﹔全媒體

近年來，面對新技術革命和全球化背景下的文化競爭格局，以及技術融合、終端融合、業務融合帶來的激烈的同業競爭，傳統廣電媒體生存與發展壓力越來越大，基於傳統廣播電視技術和運營模式的廣電體制障礙，越來越成為廣電發展的制約性因素。媒介融合背景下，廣電的發展必須有與之相適應的體制機制。劉奇葆同志撰文指出，推動媒體融合發展，既需要進行技術升級、平台拓展、內容創新，也需要對組織結構、傳播體系和管理體制作出深刻的調整和完善。要加快改革步伐，積極探索創新，推動形成一體化發展的體制機制，為融合發展提供堅實保障和有力支撐。當前，融合發展已經成為廣電業界的共識，融合媒體所負載的新型體制框架將對傳統廣電體制框架形成沖擊和壓力﹔融合媒體所具有的生命活力和發展潛力將對舊體制內的廣電資源不斷產生強大的吸引力，融合媒體的發展空間將不斷得到拓展，廣電體制將隨著這一過程的演進實現轉型，通過資源聚合、跨界發展、打造生態圈，傳統廣電媒體最終走向全媒體。

一、整合資源，轉企改制，通過制播分離打造市場主體

黨的十六大以來，中央出台了一系列有關文化體制改革和文化建設的新政策、新思路、新舉措，《文化產業振興規劃》從國家戰略高度對廣播影視產業發展做出了重大部署，黨的十八屆三中全會確定了全面深化文化體制改革的發展戰略，為廣電行業的發展創造了良好的宏觀環境，激發了廣播影視發展的活力和潛力。按照中央確定的文化體制改革“路線圖”、“時間表”、“任務書”，廣電系統認真全面落實中央文化體制改革部署，出台了一系列政策措施，一方面遵循廣電規律，一方面遵循經濟規律，深入推進各項改革。從實施集團化改革、事業產業兩分開和宣傳經營兩分開，到經營性事業單位轉企改制、可經營性資產剝離、制播分離改革，都是為了培育和塑造市場主體，實現廣播電視機構公益性事業和經營性產業分類管理、分開運營。但在實施過程中，如何分開運營、實施產業化、培養合格的市場主體，始終是沒有解決的難題。傳統廣電產業存在大量以事業單位身份參與市場活動的主體。雖然這些單位有許多行為已經市場化，成為事實上的媒體企業，但在本質上仍然是事業單位。這一身份使其在進行資本運作等企業化運營時，缺少獨立的自主決策權，不能也無法承擔相應的市場風險。

2014年4月，國辦發布《文化體制改革中經營性文化事業單位轉制為企業的規定》和《進一步支持文化企業發展的規定》，明確進一步深化文化體制改革，推進國有經營性文化事業單位轉企改制，對國有文化資產管理、資產和土地處置、收入分配、社會保障、人員分流安置、財政稅收等給予具體要求，為推動廣電機構體制機制改革轉型提供更堅實的政策保障。在多元傳播環境下，面對日新月異的產業環境，各級廣電媒體加大體制機制的創新力度，推動傳統廣播影視產業運營機構向現代視聽市場主體轉型，培養全媒體發展的主力軍。

上海文廣是體制改革的先行者。早在2009年，上海文廣系統已實施了制播分離等一系列改革，但隨著時間推移，各單位各板塊重復投資、同業同質競爭、資源配置不盡合理，管理層級過多、效率較低等現象已成為可持續發展的絆腳石，新一輪改革大勢所趨。2014年3月，上海大小文廣合並改革中，對上海文化廣播影視集團、上海廣播電視台和東方傳媒集團的經營性資產進行全面整合，改制設立國有獨資上海文化廣播影視集團有限公司（與上海廣播電視台合稱“SMG”）﹔對基本完成轉企的上影集團、東方網進行進一步的“去行政化”改革﹔對具有普遍公益性、服務性的上海國際影視節中心和上海電影資料館劃歸市文化廣播影視管理局管轄。經過“小文廣”的內部整合，加上“大文廣”轉移過來的資源，“新文廣”的主要業務板塊包括新聞制作、網絡傳輸及新媒體、財經傳媒及商業數據服務、演藝與現場娛樂和文化產業投資七類業務。

相較上海文廣和湖南廣電，湖北廣電系統改革的步伐雖然相對滯后，但卻在近兩年整體發力，資源整合改革進一步加速。2012年以來，湖北廣播電視台旗下經營性資產、業務和團隊逐步植入由台屬、台管、台控的“市場主體”——湖北長江廣電傳媒集團有限責任公司。湖北廣播電視台在北京相繼組建了兩大公司——北京長江傳媒有限責任公司和湖北長江華晟影視有限責任公司，整合北京、全國和國際文化資源，向湖北本部輸送新聞、節目、影視劇等產品的內容創意、策劃和制造，為湖北衛視以及全國打造精品影視劇。進一步，為把單純的內容產業轉變為鏈條完整、功能完善的產業集群，湖北廣播電視台旗下的長江廣電傳媒集團與荊州電視台旗下的荊視傳媒有限公司，共同投資組建了湖北長江壟上傳媒集團，並擁有獨立的播出平台——湖北壟上頻道。湖北廣電系統三大公司的組建意味著湖北廣電系統制播分離改革又邁進了一步。2013年，湖北廣播電視台進一步推進“衛視核心制”，以衛視為核心，打造媒體的內容和產業，進而帶動“廣電鄂軍”的崛起。

為充分釋放企業活力、推進現代企業集團建設，鑒於廣電發展的特殊性，廣電市場主體需要將公司治理的一般原則與文化國資國企的具體要求相結合，在堅持播出權特許經營的前提下，繼續深化制播分離改革，積極探索實行特殊管理股制度，有意識地加強董事會建設，完善集團公司多層治理架構，建立長效激勵約束機制。廣電企業亟待構建並完善現代人力資源管理體系，形成以績效管理為核心的多種激勵機制，增強國有廣電企業的市場競爭力。2014年初，SMG旗下新媒體百視通推出首期股權激勵計劃，成為國有媒體企業股權激勵“第一單”。此次股權激勵重點是對公司中長期戰略發展至關重要的中高層管理人員、核心技術人員和骨干員工，通過“高標杆”確保受激勵人員的行權/解鎖條件與公司業績增長之間形成強關聯。百視通此舉為國有傳媒企業建立一套更市場、更創新、更完善的所有制體系，打造成具有強勢競爭力的市場主體，提供了先行先試樣本。

新形勢下，廣電媒體應進一步加快經營性資產剝離和國有廣電企業的股份制改造，大力推進廣電企業改制，培育一批有競爭力的大型廣電企業集團和骨干企業，使之成為文化市場的主導力量。

二、建立融合媒體機制，加快業務流程再造和機構重組

廣電媒體要適應多媒體不斷融合的傳播格局和信息消費環境，必須積極開展融合媒體平台的產業布局，按特殊產業框架構建傳統廣電媒體與新媒體新業務的運營體制，統籌傳統媒體和新媒體發展，以實現傳統廣電媒體與新媒體的融合化、一體化發展。廣播電視台應由目前相對封閉單一的節目生產與提供商，轉變成為開放的、綜合性的視聽傳媒產業實體。

（一）通過廣電媒體內部業務流程再造和機構重組，打通傳統媒體與新媒體傳播平台

流程再造是20世紀90年代初期在美國興起的一次管理變革浪潮，其核心命題是“對組織的作業流程進行根本的再思考和徹底的再設計”，目標是“以期取得在成本、質量、服務、速度等關鍵績效上重大的改進”。在媒介融合背景下，可以借鑒發達國家如英國BBC、美國CNN、FOX等的經驗，組建連接各個媒體平台的中心樞紐機構，建立功能強大的信息處理平台，實現統一的信息採集、策劃、處理，實現跨媒體資源的共享與整合，以及多種終端的內容分發﹔將傳統線性、單向的業務流程再造為海量信息源，形成一次採集，多次發布、多層次生成、多媒體傳播的業務流程，打通與新媒體的資源共享通道。以BBC新聞機構的融合媒體機制為例。整合之后，BBC不再分為電視新聞、網絡新聞和廣播新聞，三種媒體以工作組的形式共同組成BBC新聞中心，而以往各自為政的技術部門、管理部門也合並成統一的部門，主要包括：News Gathring Room(總編室)，負責人員安排、技術支持等﹔UGC HUB(用戶創造內容部)﹔SUB HUB(素材加工部)，將新聞素材進行拆分，視頻素材會被聲畫分離，以便廣播組的編輯使用，聲頻素材會進行文字的整理，方便網絡編輯使用﹔Global Video Unit(全球視頻資源部)，負責將外國新聞視頻翻譯成英文﹔Visual Journalism(視覺工作室)為電視和網絡新聞提供可視化幫助，包括對大量復雜專業的數據圖表的動畫演示制作﹔Future Media(未來媒體中心)負責研發傳媒先進技術，也針對各個工作組的需求開發新技術。[1]

在實現了業務流程再造的基礎上，推進組織機構的轉型，按照業務流程和要素重構組織結構。為適應媒介融合的發展需要，廣電媒體需要著力打造三個中心，一是內容制作中心，包括新聞、節目﹔二是渠道播出中心，以適應廣播、電視、互聯網、手機等多種渠道、多種終端的需要﹔三是整合營銷中心，從單純的廣告盈利模式向以用戶為基礎的整合營銷轉型。SMG新成立的東方廣播中心，整合了SMG旗下廣播新聞中心、東方廣播公司、第一財經廣播、五星體育廣播四大廣播業務板塊，打破了原有分散管理的格局，有利於實施向新媒體轉型的整體戰略，進一步整合了內容、品牌資源。東方廣播中心啟動的“廣播全媒體制作中心”項目，搭建了全媒體採集與分發技術系統，實現了廣播節目多信源採集、多媒體編輯、多平台分發﹔通過生產流程再造，提升上海廣播的新聞策劃能力、資源整合能力、信息處理能力、數據分析能力及多平台分發能力。

（二）促進各網絡廣播電視台跨區域、跨層級、跨媒體、跨所有制發展，加快發展成為視聽新媒體領域領軍者

2013年1月，廣電總局發布《關於促進主流媒體發展網絡廣播電視台的意見》（廣發〔2013〕1號），把網絡廣播電視台提升到與電台電視台發展同等重要的地位，並明確三至五年后確立網絡廣播電視台在新媒體傳播格局中的主流地位的目標。鼓勵中央級網絡廣播電視台整合地方電台電視台資源，省級網絡廣播電視台整合省（區、市）轄區域電台電視台資源，城市聯合網絡電視台聚合地方城市台資源。針對廣播電視台開辦的網絡廣播電視台與一些民營視聽網站相比影響力差距懸殊的問題，廣電媒體應加緊制訂視聽新媒體發展規劃，加快利用新媒體技術的步伐。

廣播電視主流媒體在視聽新媒體產業運作過程中，積極穩步地推動體制機制創新，逐步將經營性資源從事業體制中剝離，將新媒體業務劃歸產業陣營，按照企業模式經營。網絡電視台、廣播電視台視聽網站的運營主體可在主流媒體控股的情況下引入社會資本，條件成熟時可尋求上市融資。IPTV發布平台、互聯網電視內容發布平台的運營主體可按國有資本獨資企業建設。廣播電視新興產業的內容制作業可由國有企業與民營企業共同經營，充分發揮市場機制的優勢。按照現代企業制度塑造視聽傳媒產業運營主體，增強主體對市場變化的反應速度和回應能力。以市場為導向，努力提高視聽傳媒產業鏈各環節參與主體的增值能力，創新經營體制，創新產品形態，加強衍生產品開發，構建多元化盈利模式，促進視聽產業與相關產業的融合，打造主流文化傳媒的系統競爭力。

三、全面革新內容機制，運用互聯網思維打造媒體生態圈

隨著媒介融合的推進和媒介競爭的加劇，廣播影視媒體對內容產品的生產和傳播的壟斷局面將被打破。新一輪的廣電改革都指向一個目標——做全媒體生態、全產業鏈的綜合性傳媒集團，廣電的核心主業——內容生產機制的改革成為重點。

（一）建立扁平化管理機制，激發創作發展活力

互聯網和IT產業的經驗值得借鑒。互聯網模式中的快速和協同，與組織結構密不可分，快速包括提高反應速度、提升決策效率，而在漫長的業務鏈上如何產生化學反應，協同至關重要。阿裡巴巴集團2013年將全部業務架構和組織進行相應調整，成立25個事業部全面實行扁平化管理。組織變革的方向是把公司拆成一個個小事業部運營，給更多的阿裡年輕領導者創新發展的機會，確保以電子商務為驅動的新商業生態系統全面形成，以及適應互聯網快速變革所帶來的機遇和挑戰。樂視網正在打造一個生態型的業務鏈和生態型的系統，其組織結構分成兩種：管理型組織、項目型組織。管理型組織主要特征是扁平化、網格化、交叉管理，目的是提升決策效率和執行速度。項目型組織的主要特征是網格化，打破了層級，任何一個貫穿產業鏈的項目都有一到兩個項目負責人。樂視網通過這兩個組織，力圖滿足漫長產業鏈的整合，打造出有極致體驗的產品。

SMG運用互聯網的思維方式，在組織架構上做出了扁平化設計，成立了新的東方衛視中心，通過節目運營機制改革，激發內容創作的活力。首先，通過去行政化，減少行政管理層級，形成扁平化管理架構。節目團隊採取獨立制作人模式，在制作生產和內容創新方面充分放權與授權﹔獨立制作人擁有包括創意自主權、項目競標權、團隊組建權、經費支配權等六個權限。其次，以節目生產為中心，東方衛視中心設置節目生產團隊和服務協調團隊，以節目團隊和獨立制作人為核心圈，外圍再設立相應的三個中心和三個部門，由此形成一個強大的平台，為節目團隊和獨立制作人提供各種支持。SMG的扁平化組織機制改革突破了多層級的法人管理架構，建立了閉環式的生產系統，用互聯網產品經理的理念，在內容生產流程和商業模式上都進行了創新。

（二）統一配置優勢內容資源，構筑以台為核心的互聯網電視生態體系

隨著媒介融合的加深，優勢廣播電視台已經在內容戰略上將互聯網作為未來最主要的傳播渠道，台網聯動機制進一步革新。台網聯動是指以優質的版權視頻資源為核心，整合聯動電視頻道和視頻網站兩個播出平台，實現對目標受眾的無縫隙覆蓋。台網聯動模式在經歷了以優勢電視平台帶動弱勢網絡平台、優質台網媒體強強聯合兩個階段后，進入了優勢廣播電視台從衛星/有線電視平台向互聯網電視平台全面戰略轉型的時期。

多年來，湖南廣電在節目制作上實行扁平化、動態化管理機制，內部形成了近10個金牌制作團隊、約20個基本制作群，生產出一大批創意精彩的節目，僅《快樂大本營》一個欄目，忠實收視群就達到數億數量級，但這並沒有給湖南台帶來新媒體方面的發展機遇和價值，反而成為視頻網站增加流量、吸引用戶、營銷事件、增加價值的重要手段。2014年5月，湖南廣電實施自制內容在台屬視頻網站獨播戰略，《花兒與少年》、《唱戰記》、《變形記第八季》等幾檔新節目不再對外銷售互聯網版權，隻在湖南廣播電視台旗下的視頻網站芒果TV獨播。未來，湖南廣播電視台擁有完整知識產權的自制娛樂節目，都將在芒果TV上獨播，湖南台制作機構也將獨家為芒果TV提供內容。此前已銷售給其他新媒體的節目視頻會按合同執行，之后不再出售視頻轉播權。湖南台抓住互聯網傳播渠道主流化的大勢，將全部優勢節目內容資源統一配置到芒果網傳播，是對內容傳播、營銷的組織機制進行改革和流程再造。湖南台建立統一、獨家的互聯網電視傳播平台，是該台全面轉型為互聯網電視平台、實現扁平化管理的開端。

廣電媒體的核心資產是版權，內容越強大，版權就越強大，它可開發的價值就越高。緊隨湖南廣電新的網台聯動戰略，安徽衛視終止了《我為歌狂2》版權轉讓合同﹔中央電視台也不再分銷2014年的世界杯新媒體版權，而僅在CNTV平台使用。可以預計，其他眾多的強勢品牌衛視都可能進一步跟進。當然，廣播電視台優質節目在自身視頻網站獨播，最迫在眉睫的是完善全媒體平台培育，尤其是補足流媒體傳播的短板，提升傳播力。隨著台網合作機制的創新變革，大視頻產業進入了競合的新階段。

四、創新產業經營機制，多元化跨界向全媒體轉型

跨界整合是媒介融合背景下廣電媒體產業經營機制創新的藍海，對廣電媒體而言，更為關鍵的是可以通過結合自己的核心產品與相關的產業形成聯合，共同開發該核心內容產品的延伸產品形態，使得價值鏈得到有序穩定的擴展。建立多渠道的產銷模式，進行整合性創新，打破不同媒介、不同產業之間的限制，獲得互補性資源，全面優化視聽媒體內容，將有利於跨地區、跨行業、跨媒體的綜合發展。

當前，努力推動國有廣電產業實現轉型升級，打造在新的發展環境中的持續競爭力，任務十分緊迫。為了集聚更多市場資源和佔領更大市場份額，廣電傳媒集團不斷探索以資本為紐帶，通過聯合、重組等方式，打破條塊分割、區域封鎖和單一經營模式，實現跨媒體、跨行業、跨區域經營。

一是構建產業發展的業務架構，強化核心資源，開拓影視、電視購物等主要業務，結合地域優勢開展有線增值服務、文化地產、旅游等相關多元化業務，融合發展平面媒體、互聯網、移動新媒體業務。SMG擁有11個廣播頻率、15個電視頻道、15個全國數字付費電視頻道、9種報紙雜志，以及IPTV、手機電視、網絡視頻、OTT電視等新媒體平台﹔業務涵蓋內容制作、媒體運營、互動傳播、現場演出、家庭購物及文化傳媒產業投資等多個領域，不斷跨界拓展，構建起較為完整的產業鏈。江蘇廣電總台借助優勢節目不斷向相關領域拓展延伸產業網絡，實現品牌節目資源與廣告資源及衍生業務、增值業務的最大化整合，打造幸福藍海、好享購物、電視產業集團、廣播產業集團、報刊產業集團、新媒體產業集團和海外業務產業集團七個產業集團，並逐步向旅游、教育、影視文化版權國際貿易等領域拓展業務。湖南廣電擁有成熟穩定的創新生態，形成了內容、營銷、衍生產品的三重互動。旗下芒果傳媒積極拓展新媒體、新業態、新空間，涵蓋有線電視網絡、創業投資、電視購物、藝員經紀、影視劇制作與發行、文化演藝、地產酒店、會展旅游及幼教等業態，構建多元產業“芒果生態圈”。湖北廣播電視台旗下長江壟上傳媒“頻道+公司”的模式日漸成熟，成為省級廣電媒體與市州攜手、傳媒與“三農”聯姻的創舉。線上銷售內容、打造節目品牌鏈，線下銷售農資、打造傳媒產業鏈﹔順利實現了對新公社、新農會的股權收購。“壟上行”品牌成功復制到湖北全省，形成直營100家、加盟500家、產值4個億的農業產業化格局。

二是通過多種方式跨領域整合與並購，組建大型的跨媒介傳媒集團，提高市場競爭力。廣電企業已經到了內生性增長與外延式擴張並舉的發展階段，僅靠利潤的自我積累來實現產業發展已經難以為繼。廣電媒體在政策允許的條件下，有必要充分借力資本市場，積極推動旗下業務跨地域、跨所有制重組聯合，通過戰略投資、兼並收購等多種方式，調整與擴張產業布局。中國國際廣播電台為進一步統籌新媒體發展，建設現代綜合新型國際傳媒集團，旗下國廣環球傳媒控股有限公司2013年8月整體收購了中華網。國際台將依托中華網及其域名打造“中華雲”平台和“中華網”品牌，建設多語種國家級對外傳播的全媒體平台。SMG旗下百視通繼2012年3月投資3000萬美元參股風行網，成為其第一大股東后，2013年8月投入3.07億元增資風行網。雙方在市場、資本、技術、內容、團隊等方面進行深度融合，將SMG電視節目的策劃、制播、推廣、營銷、版權、廣告等環節與互聯網綁定，利用互聯網實現二次傳播，並將互聯網的互動模式引入電視屏，在媒體運行機制上將電視台和網站打通。2014年4月，華數數字電視傳媒集團與阿裡巴巴簽訂戰略合作協議，阿裡巴巴以65.36億元購買華數數字電視傳媒集團20%股權，雙方將通過平台、業務、資源及技術的全方位合作，共同參與到原創內容、視頻通訊、游戲、音樂、教育、雲計算、大數據等領域的布局和並購中，拓展文化傳媒產業鏈上下游。這些跨區域合作、跨媒體融合將打破傳統廣電體制的限制，拓展產業發展空間。

隨著新時期廣電體制機制改革的加深，更多有實力的廣電媒體將著力於多媒體、多業務發展，建設平面媒體、廣播電視、網絡電視、手機電視等多種媒體形態協同互補的全媒體生態，廣電媒體將打造集內容集成、節目搜索、多終端播出、多媒體互用、多商業模式互濟的綜合性視聽運營和服務平台。傳統制播體制將逐漸消解，廣電媒體將逐步向全媒體轉型。廣電媒體將呈現出內容表達多媒介化、組織結構復合化、傳播全平台化、傳播效果疊加化和產業跨界化的全媒體傳播新局面。

（李嵐：國家新聞出版廣電總局發展研究中心信息所所長、 研究員、博士后） 

注釋：

[1]唐苗.BBC媒介融合的多重意義.視聽界，2013（04）.