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[學子論文]煙台日報在報網融合中的經驗考察

李夢

2014年10月27日15:37    來源:人民網-傳媒頻道    手機看新聞

摘 要:新技術的推動與媒介市場競爭的壓力促使傳統媒體開始進行積極的轉型。對紙媒而言,“報網融合”是一種全新的發展方式,它使紙媒不僅保持了自己獨有的優勢,還能使其利用新技術彌補自身不足。在紙媒中,《煙台日報》是數字化轉型和跨媒介發展的先行者,本文將對其與同樣進行報網融合轉型的《杭州日報》進行比較,從而得出一些可借鑒的經驗。

關鍵詞:煙台日報﹔杭州日報﹔報網融合

一、前言

隨著新技術浪潮的推進與市場競爭的壓迫,作為傳統媒體的紙媒近年來開始全面利用新媒體即時性、互動性、廣泛性的多媒體傳播優勢,積極進行數字化轉型和跨媒介發展。其中《煙台日報》是眾多報紙中“報網融合”的一個成功典范,2005年,它率先對紙媒轉型進行了探索。

煙台日報社於1945年9月18日成立,隨后在2005年9月17日正式組建煙台日報傳媒集團,2006年10月27日,煙台日報傳媒集團開通了“E一Paper”項目,煙台日報傳媒集團開始按計劃推出一系列新媒體形式,例如手機短信報、樓宇網絡電視、數字報紙、電子雜志等。 2009年12月,煙台日報傳媒集團改革為企業法人,組建華夏傳媒集團有限公司。

融合后的《煙台日報》在傳播新聞的方式上有了很大創新:新聞採集后幾分鐘,手機用戶就收到標題新聞或簡明新聞,十幾分鐘后水母網發布帶有圖片或視頻的較詳細的報道,電子紙移動報+手機報同步報道給移動狀態的受眾。《煙台晚報》和《煙台晨報》接續刊登有來龍去脈或評說的深度報道,而《煙台日報》則繼續加深報道並配發評論,同時受眾能通過手機和互聯網與編輯部隨時互動反饋,從而有效彌補平面媒體時效性、傳播方式單一的缺陷。

如今,我國嘗試報網融合的紙媒已有多家,並都取得了一定的成就,如《杭州日報》、《南方周末》等。其中,作為中共杭州市委機關報的《杭州日報》早在1993年12月6日就嘗試制作了我國第一份電子報紙《杭州日報•下午版》。如今,杭州日報集團旗下的《杭州日報》、《都市快報》、《每日商報》、《都市周報》等四家報紙都擁有了數字版,而且杭報集團在2009年建立了由獨立域名的網站——杭州日報網,該網站以報紙欄目和板塊為基礎進行了細分,進行了更廣闊、更深度的拓展。

為了從已取得的成就中提煉具有參考價值的經驗,我們採用對比分析的方法將《煙台日報》與《杭州日報》從資源整合、流程再造、平台搭建和經營創新四個方面進行比較,在獲取可借鑒經驗的同時也對未來報網融合之路進行更深層次的思考。

二、“煙台模式”與“杭州模式”的四個比較

1、整合各類資源

《煙台日報》是目前紙媒中報網融合的成功典范,它在涉足了網絡等新媒體后,對集團內各類資源進行了高效整合。首先,在組織架構方面,煙台日報傳媒集團在2008年組建了全媒體新聞中心,打通了集團媒體間的界限,該中心由三部分組成:總編室——在中心內部起新聞指揮作用,在子媒體間起協調作用﹔數據信息部——負責稿件標引、背景資料搜集 、針對大事件的前期資料整理以及視音頻素材的編輯整理﹔YMG特別工廠——在突發或重大新聞事件發生時,負責從各媒體臨時抽調人員並協調開展工作,因事而設,事畢即散。 這一中心,把各種之前獨立、分割的媒體整合為一個有不同層級的報道網,在報道新聞時可以實現新聞資源的一次採集多介質發布,一次開發多次售賣,更節約成本。

其次,集團對信息資源進行了整合,主要針對社會化資源:依托水母網構建“煙台民意通”頻道,將市民的民意呼聲通過平台呈現出來﹔依托煙台新聞攝影學會,構建“華夏拍客QQ群”,融匯社會圖片資源﹔開發iPhone銀鈕新聞客戶端,鼓勵iPhone手機用戶通過客戶端提供新聞快訊或線索等。 這種多介質參與的資源採集方式不僅能降低成本、提高效率,還能促進媒體、社會與受眾之間的互動,提高媒體的影響力。

最后,在人才方面,集團激勵採編人員向“全能型”、“一專多能型”、“復合型”人才轉變,要求整合后的記者會開發文字、圖片、音頻、視頻等各種形式的資源,集團內也給每個記者配備了各種現代電子設備,這種對新聞人力資源有效整合開發的方式能夠優化人才結構,極大提高新聞中心的整體實力。

杭報集團在報網融合方面也進行了多次探索。在組織架構方面,杭報集團成了一個城市新聞中心,該中心設立了滾動新聞部,實行同一個編輯部、同一批採編人員同時運營兩個媒體、兩個終端。該中心面向整個杭州市,針對城市的突發性新聞,比如交通事故等。一旦突發事件或重大事件發生,新聞中心爭取臨時派遣採編人員在第一時間感到現場,以文字、圖片、音頻、文字等多種方式全面記錄和及時播報,跟蹤報道和深入挖掘。

在媒介資源方面,杭報集團對旗下的《杭州日報》、《都市快報》、《每日商報》、《蕭山日報》以及杭州日報網等11個媒體進行了整合,實現資源共享。若有重大題材,整個集團便圍繞一個新聞主題進行策劃和報道,包括熱點新聞、即時追蹤和深度挖掘等。另外,杭州日報還在杭州市等下屬區市的15個百度貼吧建立了頭條話題區,吸引百度網民的共同參與。同時報紙的“杭州灣新聞”版面每周開辟“貼吧新聞”對上述15個共建貼吧的網民熱議話題進行報道,由此形成媒介間和網民的互動往來。

在採編隊伍方面,杭州日報集團進行了一番整合,網絡編輯人員與傳統報紙編輯部人員的角色與職責不再設置涇渭分明的界限,而是讓他們既經營報紙,又運營網絡,編輯部既辦報又辦網,形成了“1+6”的報網融合模式。“1”即是作為杭州新聞門戶的杭州網﹔“6”即是《杭州日報》及旗下子報共6家報紙,每個報紙都獨立建設一個網站進行運營。

從資源整合的角度看,杭報集團仍屬於以報紙為核心的報網融合模式,即報網互動比較多,但真正融合還沒達到一定程度。目前,主要是由報紙主導的線上線下的新聞傳播活動——通過傳統媒體積累的各種資源,用新媒體的新技術傳播手段實現強效傳播,但多媒體的形式不夠多樣,主要以網絡為主。華夏傳媒集團如今已由報網融合逐步走向了全媒體發展,其建立的全媒體新聞中心很好地將集團內部的媒介資源、新聞資源、人才資源等各類資源緊密結合與協調起來。從這方面看,《煙台日報》在報網融合之路上更加前沿。

2、再造生產流程

隨著報網融合的深度發展,還要求在新聞產品的生產流程——新聞產品的採集、編輯、加工、審核、發表等打破“流水線作業”或各類媒體的獨自作業,不同媒體、不同部門要在同一個策劃主題下,統一行動、分工協作。這種模式不僅利用新媒體提高報道速度,還有利於報紙進行進一步的深度報道。

華夏傳媒集團對新聞產品的生產流程進行了再創造,記者對信息進行了全方位的採集后,在同一個採編平台實現新聞產品的融合制作,所有人員都可以將採集的信息通過“全媒體採編系統”技術平台進行發布,然后收錄到公共稿庫和特供稿庫中,然后由其他媒體依據自身傳播規律進行傳播。華夏傳媒集團傳播流程圖如下:

杭報集團採用了報紙與網絡共同辦版、共同辦欄目,共同策劃選題、共同開展活動。記者利用各種設備採集新聞事實后,將素材以合適的形式在第一時間發布在手機報和網站上,根據網上的關注點和熱度再組織第二天報紙的深度報道。這種模式使報紙和網絡形成了融合新聞,以不同形式通過多種傳媒渠道對新聞做到及時報道、規模報道和深度報道的有機銜接與結合。

3、搭建優勢平台

如今,華夏傳媒集團的全媒體基本框架為“六網三報一碼一社”。六網包括第一新聞網、中國酒業新聞網、黃海數字出版網、水母網、煙台人購物網、光速咨詢網等﹔三報即手機報、多媒體數字報、電子紙移動報﹔一碼即二維碼,打造平面媒體、手機和互聯網實時互動的全新超媒體平台﹔一社即黃海數字出版社。煙台日報傳媒集團已經初步形成了包括紙質報、手機報、多媒體數字報、電子紙移動報、戶外視頻等比較完備的全媒體產品方針。

華夏傳媒集團在融合后的一個十分顯著的優勢便是可以多介質、多渠道、多平台地傳遞新聞信息,以滿足不同媒介閱讀習慣的受眾。煙台日報對2009年兩會的報道將報網融合的多平台優勢發揮得淋漓盡致。

2009年兩會期間,煙台日報於 3 月 5 日開通了全新民生板塊“煙台民意通”。運作方式以水母網“煙台民意通”頻道為紐帶,平面媒體(《煙台日報》、《煙台晚報》、《今晨 6 點》)、網絡媒體(水母網)、呼叫中心等三個業務單元互動、融合發展。在輸入渠道上,網友可在水母網“煙台民意通”頻道按需發布各類訴求,政府部門網上答復﹔在發布渠道上,網上的“煙台民意通”內容可以搬到報紙上,報上的線索可以進入網上的“煙台民意通”。社會各界的呼聲和意見引起政府各部門高度重視,網上問題答復率超過91%。

杭報集團擁有《杭州日報》、《都市快報》等紙質媒體以及2006年9月利用北京方正阿帕比技術推出的四份數字報紙——《杭州日報》、《都市快報》、《每日商報》、《都市周報》。另外2009年成立的杭州日報網也將杭報集團的報網融合往前推動了一大步,在杭州日報網中,由杭報集團的多名記者開設的博客頻道是一大亮點,刊載了一些未能見報的稿件和個人感懷。紙質版《杭州日報》中專設了“滾動新聞”一版,這一版本主要是刊載杭州日報網上的突發性事件、互動性活動和新聞會客廳訪談等內容,這些內容具有極強的新聞性、平民性和參與性,受到市民階層的普遍歡迎。

總的來說,煙台模式的平台更加豐富,組織上更有層次和條理,而且互動性更強。特別是煙台民意通這一欄目在水母網開設了之后,很多市民紛紛在網上反映或投訴一些與民生相關的亟待解決的事情,其中報網互動這一板塊專設了“我要爆料”這一內容,給網民提供了反應民聲民呼的平台,增強了媒介與受眾的互動,在網絡上開設民生問答欄目是一條很值得借鑒的經驗。

4、創新經營方式

融合之后,華夏傳媒集團對產業框架進行了調整和劃分,主要分三類業務:核心業務,包括《煙台日報》、《煙台晚報》、《今晨6點》等主打報紙﹔成長業務,主要商業、生活類報紙與雜志以及戶外廣告、教育培訓等產業,是面向全國市場的報紙和雜志﹔種子業務,即基於網絡傳輸手段的新媒體,如系列網站、O2O電子商務、網絡電視、系列官方微博和微信等。種子業務作為新興業務,承擔著為未來探索運營模式的任務。而已傳統紙媒為中心的核心業務和成長業務則依然是做大做強、反哺本地市場的關鍵。 各類業務分別承擔不同責任:核心業務主要是通過內容與服務的創新而增長利潤,維持本地市場優勢﹔成長業務的目標是快速發展,以增加投資為主,逐步代替核心業務﹔種子業務著眼於對未來業務的研究。集團對這三類業務的層次特點與成長規律進行了深入研究和充分把握,制定出了針對不同業務的投資計劃和發展策略,以確保集團的可持續發展。

對眾多報網融合的媒介集團而言,廣告業務仍然是集團盈利的最主要部分。對華夏傳媒集團而言也是如此,據2011年集團收入的統計數字,廣告收入佔其總收入的近50%。為了提高這部分的收益,集團首先嚴把內容關。在內容設置方面,集團的三張強勢報紙都在市場上找到了合適的定位:《煙台日報》——主流政經大報,《煙台晚報》——平民化的家庭報紙,《今晨6點》——年青時尚的都市報,而且它們都致力於新聞產品的創新和服務的增值,為受眾提供更優質的信息和觀點。在運營方面,集團主要從廣告、物流配送和印刷三個方面來進行營銷創收,其中,集團對廣告營銷的方式進行了整合——充分利用融合優勢,開發多元化產品體系,即以多元化、梯次廣告形式代替單一媒體的單一廣告形式。

華夏傳媒集團的成長業務涉及多個領域,如傳媒文化行業、創意策劃和教育培訓行業等,其中山東黃海數字出版社整合了內部數據庫資源與外部社會資源,探索出了一條線上線下互動結合的數字出版發行的盈利模式。黃海數字出版社在線下主要以數據庫出版為主,資源包括集團內部內容資源(如集團內編輯記者作品或媒體資源)、社會內容資源和行業內容資源(如酒業)。在線上,黃海數字出版社主要依托黃海出版網以及教育短信平台進行數字資源的出版。隨著新媒體的發展,終端也呈現出豐富、便攜等趨勢,黃海數字出版社已獲得電信增值業務許可,開始為中國移動、中國電信的用戶提供各類電子書內容,並採用了在線和離線兩種閱讀方式,點播和包月兩種訂購方式,給予用戶便捷的用戶體驗。

華夏傳媒集團優化了產業結構,使其更加多元化,集團現已涉足行業報、期刊、出版社、戶外傳媒、網站、投資等各方面的業務,使自身在傳媒行業形成更加完備更加穩固的網絡體系。面對新媒體的沖擊,集團以探索種子業務為出發點開始對集團進行全媒體化轉型,以多元化傳播渠道傳播、集團化方式運營。種子業務包括門戶網站業務(水母網、中國酒業新聞網、黃海數字網等)、專業垂直網站業務(CUTV—煙台網絡電視等)、2.5G手機網即SP業務(煙台手機報、水母網wap版等)和3G移動互聯網業務(煙台日報傳媒集團微博、智能手機新聞客戶端、水母論壇等)

其中,水母網作為煙台地區綜合門戶網站,已成為該地區訪問量最大的綜合門戶網站,其中專設的“煙台民意通”板塊更是了解輿情、上情下達的主要網絡渠道。在社交媒體方面,集團也有了多方面的嘗試,水母論壇的IOS和安卓版手機客戶端、微博、微信等SNS工具的利用實現隨時隨地交流和資源共享,極大提高了用戶的黏性。其中,集團新浪官方微博已成為煙台市最大的媒體官方微博。目前,集團正著力以新媒體視角去探索最適合各類媒體特點的盈利模式。

全媒體時代的集團盈利涉及到內容整合、市場細分及產業布局等系統工程,所需要的經營思路需要創新,可以從兩方面著手:一、挖掘各類媒體核心優勢和各類用戶多層面的需求,發揮各類媒體的最大優勢並互補所短,做好本土化服務。從對用戶需求細分來提升用戶體驗,提高用戶的黏性。二、堅持“內容為王”的理念,創新媒體內容並將之與媒體的市場定位緊密結合,同時用現代產業創新管理的方式將提供優質內容與營銷活動結合起來,做到無縫對接,在提供內容中創造價值,在整合營銷中提供信息。

參考文獻

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(作者系:中國傳媒大學新聞學院) 

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(責編:張惠丹(實習生)、宋心蕊)




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