[學子論文]媒介融合背景下“澎湃新聞”的發展模式探究【2】

二、以澎湃新聞為例的媒介融合特點分析

1．媒介業務融合的鮮明特征——重視受眾角色和地位的轉變

詹金森曾經提出著名的“融合文化”理論，提出“參與性文化”、“集體智慧”等關鍵詞。他認為，民眾不僅可以用文化干擾(culturaljamming) 的方式來破壞、抵抗現有的媒介秩序，還可以用一種更積極、更建設性的方式來獲取權力、施加影響。民眾隻要團結起來，就能掌握知識生產的主動權。[11]

詹金森認為，媒介消費者的地位和角色的變化是參與性文化的一個重要的表現。媒介消費者不再是傳統意義上的被動的“受”眾，而是融合文化的參與者——正如媒介生產者那樣。[12]在新媒體發展的過程中，情形更是如此。

澎湃新聞十分重視受眾對其新聞內容的反饋和挖掘。上海報業掌門人襲新力圖將澎湃新聞做成“中國第一個新聞問答產品”，不管是網站還是手機APP，所有的新聞內容都設計有“提問”和“跟蹤”這兩個功能，目的在於為讀者反饋提供必要的途徑，方便讀者對感興趣的新聞內容進行長期跟蹤，並根據讀者的提問和發表的觀點，來實現媒介生產者和消費者之間的進一步互動，其作用如下：第一，讀者的反饋可以及時補充新聞內容﹔第二，通過與讀者的互動，對新聞的真實性進一步核實，澄清謠言，探求真相﹔第三，利於將用戶生成內容UGC(User Generated Content)轉化為新聞源。當下的Web2.0經濟就是用戶自主生成媒介內容、自主進行媒介傳播，澎湃新聞中“提問”按鈕就是將UGC轉化成新聞素材的重要一環。但最重要的一點是，讀者的“提問”是否能夠為新聞生產提供幫助，不僅僅依靠讀者的使用度、參與度和反饋內容的價值，更依賴於其採編人員是否能否轉變受眾觀念、重視受眾對新聞生產的影響，這對報業能否轉型起著至關重要的作用。

2.媒介業務融合的重中之重——採編業務流程的重組

在當今全媒體背景下，新聞資源更加稀缺，而傳統媒體憑借其大量高素質的專業從業人員、豐富的社會資源、暢通的信息流和樹立起的社會公信力、強大的技術設備的支撐等優勢，依然是很多重要新聞報道的主要來源。這就為傳統報業的媒介轉型提供了有利條件——通過重組採編業務流程使傳統媒體在保持其固有的內容優勢的基礎上，提高新聞生產效率，並實現規模效益。

許多大型報業集團雖然在形式上實現了紙質報與電子報的新舊媒體多元開發，但在新聞資源上卻未實現最大程度的共享。在新的媒介環境下，應著力減少集團內部的惡性競爭和內耗掣肘，從而實現整體的規模效益。

就澎湃新聞而言，它在採編人員安排上是“中央廚房”式的，與《東方早報》擁有相同的記者卻有不同的編輯。這就實現了在重要新聞資源得以共享的同時，不同媒體呈現的內容又不趨同，發揮各自媒體的特色。此外，《東方早報》與澎湃新聞在轉型過程中也實現了相互間的互利互補，前者的採編人員能夠對后者及時補充，避免了內耗式競爭。

3．媒介內容融合的新解讀——“內容為王”

不同媒體信息採集方式的趨同及融合新聞的出現，使得當今媒體內容同質化十分嚴重。針對這種現象，暨南大學教授范以錦提出：“在獨家已經不再可能的背景下，要挖掘更深層次的內容信息，用更專業的手段對信息進行整合，為受眾提供新媒體一時無法代替的高品質服務內容，也就是獨家視解。”[13]

“內容為王”這一概念，最早是由維亞康姆公司（Viacom）總裁雷石東提出的——“傳媒企業的基石必須而且絕對必須是內容，內容就是一切！”在全媒體背景下，傳統報業如何延續其內容優勢這一問題也至關重要。

以澎湃新聞為例，澎湃新聞的口號是“專注時政與思想”，圍繞“新聞”與“思想”這兩大領域，可供用戶自主選擇訂閱的欄目多達50個。其內容的特點有：第一，摒棄新聞大門戶的理念，專注做垂直網站﹔第二，注重原創內容並力推自媒體作者﹔第三，延續了傳統紙媒的新聞報道風格。澎湃新聞以深度報道見長，不僅深度挖掘新聞事實，而且注重對新聞素材進行深加工和多角度呈現。第四，內容分類方式精簡、扁平化、直觀具體﹔第五，中高端定位，目標受眾是“關注上海、關注中國的政經界人士和影響力、購買力強的中高端人士及海內外精英”。[14]正因如此，澎湃新聞才能持續不斷提供高質量內容和服務，踐行“內容為王”和新聞專業主義的理念。

此外，新媒體所呈現出的與傳統媒體截然不同的碎片化特點，正是澎湃新聞試圖規避的。澎湃新聞倡導深度閱讀方式，試圖對新媒體重新進行詮釋，並注重與傳統媒體融合，這是媒介融合時代的有益探索。

4.媒介所有權融合的新思路——多元股權方式

在中國當前的社會現實之下，由於國營媒體佔主導地位，中國報業的深層改革從來都是以“權力中的權利”為特征進行的，即先由行政“權力”強勢主導或推動，積極探索新的組織結構和運行機制,再在優勢建立過程中參與市場競爭、爭取“權利”，在這個過程中以資本為紐帶實現媒介所有權的融合，逐漸形成了多元化的股權形態。多元股權形態有以下幾點體現：一是事業集團設立“有限公司”或“控股公司”,專門負責經營性資產的經營。事業集團不介入採編業務,實現事企、編營分開。二是事業集團和集團有限公司,以“兩塊牌子,一套班子”的方式運轉,二者作為一個整體,統一管理和配置資源。三是在事業集團內部成立資產管理公司或資產管理委員會，負責監督管理經營性資產，但該機構不直接從事經營，而是通過授權經營公司或投資建立國有控股公司從事經營活動。四是直接轉制,將集團改為規范的國有獨資有限責任公司,注銷事業單位法人資格,成為公司制企業法人。[15]

澎湃新聞在資本結構上採用了多元股權的模式，吸納了不同資本類型參與項目建設。澎湃項目初期3-4億元的投資，不僅僅是來源於政府，而且有很大一部分來自於企業財團——上海報業集團控股、聯想旗下的弘毅資本佔股20%，隨著澎湃項目的持續推進，上海報業集團還將要吸納文化資本、金融資本、產業資本、社會資本等多種資本形式共同參與，這是上海報業集團新媒體項目的一大突破。同時作為激勵，“澎湃”項目的核心成員還可以對項目持股，並要求團隊出資不低於1000萬元，佔股約20%，實行股債結合。澎湃項目的產權變革，對於傳統報業來說，具有標志性意義。正是由於創新的股權方式為澎湃新聞的誕生和發展注入了強大的內生的原動力，使得澎湃新聞從一開始就具有了強大的競爭力和示范效應。