上海專業財經媒體融合發展的策略研究

【本文提要】 本文簡析當前傳統媒體發展困境下上海傳統媒體整體改革舉措，提出應有針對性地深化探索專業媒體發展路徑，實現點上突破。通過案例分析，以彭博社為目標形成啟示，從模式、通路、資源三個融合層面對建設上海專業財經媒體提出建議。

【關鍵詞】 財經媒體 媒體融合 彭博社

傳統媒體處於發展的困境，問題的關鍵是信息傳播形態發生顛覆性改變，主力受眾被遷移到互聯網、移動互聯網上，而傳統媒體的傳播模式及其盈利模式尚難以應對新變化。改革是發展唯一出路，上海傳統媒體改革，要既能找到破解傳播困境提升影響力的辦法，又能與城市發展要素相結合實現可持續發展。在此背景下，深耕細分市場，深化融合發展策略，走專業財經媒體道路是上海進行媒體改革的可行舉措之一。

一、傳統媒體整體改革在推進，更要強化專業領域突圍

受到來自新媒體技術發展與運營模式的沖擊，加之全球經濟增速放緩，傳統媒體贏利模式中最主要的用戶訂閱和廣告收益部分下滑嚴重，在仍未找到穩定、有效的經營模式背景下，其發展前景遭遇危機。紙媒方面，耳熟能詳的案例自不去說，2012年6月，美國加州《橘郡紀事報》被一家名為2100信托有限責任公司的私人機構收購后，實施了一輪增加採編投入、提升紙媒質量的改革，欲靠質量吸引訂戶，選派採編人員重點報道地區體育賽事就是新變化之一。作為區域性報紙的探索示范，此番舉措曾給普遍處於困境中的美國傳統紙媒帶來過一些信心。①但市場表現並沒有達到預期，2014年底原先的發行合約出現問題，迫於生計包括該報新聞編輯室在內所有部門的記者、員工，均被要求在每周日參與送報工作，人均送報500∼600份。②電視媒體也一葉知秋，面對網絡短視頻的熱火，PC、手機和Pad的三屏沖擊，電視屏的地位受到挑戰，業界也在暗暗推測著“沙發土豆時代”終結的日子。

環球同此涼熱，上海媒體概莫能外。據上海市工商行政管理局連續發布的《上海廣告市場狀況報告》③顯示，在整體市場發展尚可的背景下，傳統媒體單位的營業利潤2012年下降9.4%，2013年下降3.6%。廣告營業收入方面，報紙媒體在2011年增幅急轉，2012年之后開始出現明顯降幅，電視、廣播媒體也在2013年首次出現負增長，整體經營壓力增大。究其原因，互聯網、移動互聯網平台的替代作用明顯。新媒體環境本質上提供了一個全新的但又對傳統市場產生遷徙、消解作用的渠道，它使得原先壟斷資源的主流渠道影響力日益下降。

改變是破解危局的唯一出路，上海報業、上海文廣連續實施改革，實現了多個突破。

2013年10月28日，上海報業集團成立，對原解放日報報業集團和原文匯新民聯合報業集團實行了“拆二建一”同時恢復解放日報社、文匯報社、新民晚報社的獨立建制。④面對幾近飽和的市場總體容量，為減少集團內也是上海報業市場的同質競爭，報業集團組建之后進行了力度空前的報業資源優化調整。2014年1月1日實施《新聞晚報》休刊成為集團改革的重大事件，⑤也引發全國媒體的極大關注，標志著國內“報社關門、報紙關停”時代的到來。同時，報業集團啟動新媒體戰略，用互聯網思維打造內容生產核心競爭力，2014年相繼推出了“上海觀察”、“澎湃新聞”網、“界面”財經網等新媒體項目。

2014年3月31日，上海文化廣播影視集團有限公司組建成立，同時撤銷了上海文化廣播影視集團，並將原屬上海文化廣播影視集團的上海電影集團、東方網等單位獨立出來。⑥近一年時間，文廣集團在業務改革方面，組建了東方衛視中心、演藝中心、東方廣播中心，推出了財經板塊改革，推動了紀實頻道上星發展，組建了“公益媒體群”實施基金會管理方式，實施了廣告經營管理分離改革，規整了版權交易的內部流程和對外平台。⑦在新媒體發展方面，發展百視通各業務板塊，推動電視新聞中心與看看新聞網融合發展，啟動廣播全媒體制作中心建設，推出廣播“阿基米德”新媒體項目。在經營運作方面，開展百視通和東方明珠兩個上市公司重大資產重組，通過吸收合並、資產注入和配套融資三大步驟，進一步提高國有資產証券化水平，打造首家市值超千億級的文化傳媒上市企業。

當前上海傳統媒體的改革，是在嚴峻挑戰形勢下，維持並擴大本地主流媒體影響力的轉型嘗試，屬於整體策略。作為戰略選擇，著眼於社會影響力和經濟可持續，上海媒體應有針對性地深化探索專業媒體發展路徑，實現點上突破。因此，在實施媒體整體布局的同時，上海還應重點建設具有影響力的專業財經媒體，服務國際文化大都市發展，服務全球城市建設。

二、彭博社的標杆意義：從事財經相關內容的傳播與增值

彭博社的標准表述是美國布隆伯格有限合伙公司（Bloomberg L.P.），成立於1986年，其前身是由邁克爾·布隆伯格創建於1981年的創新市場系統有限公司。國內稱其為彭博社，主要是因為其在業務發展過程中，適時轉型並建構起龐大而權威的財經信息網絡，實行專業通訊社的運作模式，故此得名。當下的彭博社是世界最大的財經新聞和數據公司之一，它針對機構和個人用戶，面向專業和大眾兩個市場，提供財經信息的獲得、報道、分析、發布業務，並力爭做到比其他同類機構更快更准確。其產品線已經豐富而全面，並不斷實施迭代更新。

彭博社最早是一家針對機構用戶和專業金融人士的財經信息技術與內容提供商，其核心產品是彭博終端機，將設備硬件、數據分析軟件及財經信息內容進行高度集成。這樣的產品及服務，把握住了20世紀八九十年代美國金融業蓬勃發展的市場需求，也推動彭博社自身的迅速發展。20世紀90年代初，彭博社進軍新聞媒體行業，涉及廣播、電視、雜志、網站，形成了面向大眾市場的彭博新聞業務板塊。彭博新聞將紐約、華盛頓、倫敦和東京作為其業務中心所在地，截至2013年底，彭博社全球駐點達到192個，新聞及多媒體從業人員約有2300多名。彭博社每天發布來自72個國家和地區的146個分社超過5000條信息，並出售給65個國家和地區的超過440家媒體機構使用。有200家廣播電台選用其財經內容，電視網絡用戶超過3.1億個， Bloomberg.com 和彭博商業周刊網站每月獨立用戶訪問數超過260萬，《彭博市場》雜志每期發行量為37.5萬份，《彭博商業周刊》讀者數約為470萬。專業信息方面，“彭博法律”平均每天更新45萬份文案，“彭博政府”每年追蹤94.6萬個政府合同，“彭博新能源”每年追蹤超過3.5萬個全球新能源項目。⑧

進入新世紀，2003年Bloomberg Anywhere面世，彭博社推動實施財經信息互聯戰略。之后彭博社區的推出，基於互聯網技術，將郵件、討論組、手機信息發送與接收等多種應用整合起來，構建彭博社用戶網絡。2009年之后，彭博社再次發力，收購《商業周刊》、美國鷹眼出版公司、BNA信息公司等幾宗並購項目豐富其業務板塊，財經媒體帝國格局呈現。當互聯網從PC互聯網發展到移動互聯網，彭博社也絲毫沒有落后。2011年，彭博社從《紐約時報》挖來其言論版核心團隊，在網站Bloomberg.com上推出“彭博評論”服務。此外，推出“彭博博客”，在Twitter、Facebook、YouTube等西方社交媒體上開設彭博社空間，均為彭博社積極利用互聯網，進行公眾傳播的舉措。近兩年，移動應用風潮興起，彭博社的移動與APP應用更是成系列地推出。既有整體的Bloomberg APP應用，也有相對獨立的廣播、電視、雜志以及Bloomberg Anywhere的APP應用推出。2013年4月4日，彭博社宣布將Twitter消息整合到自身數據服務中，提供按公司和主題對Twitter消息進行分類、搜索的服務。⑨

在財經媒體圈，彭博社很獨特。它是媒體，且是當下最權威的財經媒體之一，但它一開始並沒有媒體實體。當彭博社需要更方便地以及在更大范圍傳播時，媒體成為其快速拓展業務的一種渠道方式。為了讓投資者隨時隨地可以便捷地獲得彭博財經信息，彭博社採取了多媒體傳播方式，簡報、雜志、廣播、電視、電子公告牌、網站、移動設備，所有這些不同的傳播形式都在傳遞著彭博財經信息。它關注渠道，但其發展核心是內容，特別是對財經領域而言，這是一種能給服務對象帶來真正收益的有價值的內容。彭博社的本質，是在從事財經內容的傳播與增值。