中國廣告業的產業結構、產業組織及企業組織轉型【3】

三、策略聯盟及並購：廣告業產業組織轉型的兩大方向

產業組織轉型是改變產業內部企業之間的關系，一般通過企業間的聯合、兼並、重組等手段得以實現，以獲取規模優勢、一體化優勢和“l+1>2”的聚合效應。我國廣告業這幾年最典型的產業組織轉型是廣告公司的策略聯盟及並購。

（一）靈活的策略聯盟提升參與者的業務能力和利潤回報。由於中國市場的多樣性與廣闊性，在各地並購公司的做法成本太高，投資風險大，因此一些大型廣告公司開始思考通過建立策略聯盟的方式來進行市場拓展和業績提升。例如2008年12月，原實力媒體CEO李志恆成為昌榮廣告的首席執行官，他啟動“策略聯盟計劃”，即在全國京滬穗以外的10個城市尋找優秀的廣告代理公司，以策略聯盟（strategic partnership）的方式一起開拓更大市場。策略聯盟期望通過合資、共同研發、交互授權、物流協議等方式，結合聯盟方各自稀缺的有限資源，共同分擔研發成本及風險，來開拓市場。“在今天，客戶在不同市場的差異化越來越大，同一個策略聯盟在不同的地區就會有不同的效果，而且這種效果的差別越來越大，這種差異的產生讓我們明顯地感覺到中國的市場需要一個地方一個地方地去研究，而不是拿一個通用的方案去執行。”李志恆理想的方式是在每個地區都建立一個服務團隊，這樣可以更深入地研究當地的消費者和媒介，更貼近地去配合客戶的營銷活動。﹝3﹞

另外，國內很多廣告人開始獨立創業的趨勢引發了策略聯盟的增加。目前國內很多40歲左右的資深廣告人都希望自己創業，但是因為無暇管理公司財務、法律等事務，因此他們希望與一些熟悉的廣告公司合作。即這些個人以廣告公司旗下工作室的名義開展工作，廣告公司提供品牌、財務和法律管理服務，最后利潤分成。這種合作方式一方面降低了廣告人的創業成本和風險，另一方面又將廣告公司的價值最大化，是一種雙贏的方式。

（二）並購新趨向：本土公司並購增多，並購后協同發展。並購一直是產業組織變化的主要方式。我國廣告業的並購最初是以跨國廣告公司對國內本土廣告公司的收購為主流，但目前以本土廣告公司並購本土廣告公司的情況日益增多。最典型的是藍色光標，這家中國本土最大的公關服務公司，於創業板上市之后不斷進行收購，業務規模成倍擴大。“業務並不整合，只是進行協同。品牌端是獨立的，后端有一部分則是打通的。”例如目前藍色光標旗下各品牌之間的審計、人力資源、財務以及法律等是打通的，而具體到業務層面，每個子公司則在自己的平台上自由發揮。﹝4﹞