中国广告业的产业结构、产业组织及企业组织转型【3】

三、策略联盟及并购：广告业产业组织转型的两大方向

产业组织转型是改变产业内部企业之间的关系，一般通过企业间的联合、兼并、重组等手段得以实现，以获取规模优势、一体化优势和“l+1>2”的聚合效应。我国广告业这几年最典型的产业组织转型是广告公司的策略联盟及并购。

（一）灵活的策略联盟提升参与者的业务能力和利润回报。由于中国市场的多样性与广阔性，在各地并购公司的做法成本太高，投资风险大，因此一些大型广告公司开始思考通过建立策略联盟的方式来进行市场拓展和业绩提升。例如2008年12月，原实力媒体CEO李志恒成为昌荣广告的首席执行官，他启动“策略联盟计划”，即在全国京沪穗以外的10个城市寻找优秀的广告代理公司，以策略联盟（strategic partnership）的方式一起开拓更大市场。策略联盟期望通过合资、共同研发、交互授权、物流协议等方式，结合联盟方各自稀缺的有限资源，共同分担研发成本及风险，来开拓市场。“在今天，客户在不同市场的差异化越来越大，同一个策略联盟在不同的地区就会有不同的效果，而且这种效果的差别越来越大，这种差异的产生让我们明显地感觉到中国的市场需要一个地方一个地方地去研究，而不是拿一个通用的方案去执行。”李志恒理想的方式是在每个地区都建立一个服务团队，这样可以更深入地研究当地的消费者和媒介，更贴近地去配合客户的营销活动。［3］

另外，国内很多广告人开始独立创业的趋势引发了策略联盟的增加。目前国内很多40岁左右的资深广告人都希望自己创业，但是因为无暇管理公司财务、法律等事务，因此他们希望与一些熟悉的广告公司合作。即这些个人以广告公司旗下工作室的名义开展工作，广告公司提供品牌、财务和法律管理服务，最后利润分成。这种合作方式一方面降低了广告人的创业成本和风险，另一方面又将广告公司的价值最大化，是一种双赢的方式。

（二）并购新趋向：本土公司并购增多，并购后协同发展。并购一直是产业组织变化的主要方式。我国广告业的并购最初是以跨国广告公司对国内本土广告公司的收购为主流，但目前以本土广告公司并购本土广告公司的情况日益增多。最典型的是蓝色光标，这家中国本土最大的公关服务公司，于创业板上市之后不断进行收购，业务规模成倍扩大。“业务并不整合，只是进行协同。品牌端是独立的，后端有一部分则是打通的。”例如目前蓝色光标旗下各品牌之间的审计、人力资源、财务以及法律等是打通的，而具体到业务层面，每个子公司则在自己的平台上自由发挥。［4］