连接力：构建视频媒体的价值网络

【摘要】 近日，阿里巴巴与苏宁云商宣布，双方将全面打通电商、物流、售后服务等线上线下体系。两家巨头的合作形式对于互联网环境下组织与企业的经营发展方式的重要启示在于，竞争与合作，关键要看这种方式对所需资源的连接力是否能够得到拓展。对于日益互联网化的视频媒体来说，这是一个亟需破解的命题。

【关键词】连接力；视频媒体；价值网络

今年8月10日，电商巨头阿里巴巴与线下零售业巨头苏宁云商联手宣布相互参股，双方将全面打通电商、物流、售后服务、营销、大数据等线上线下体系。通过合作，苏宁帮助阿里巴巴加速渠道下沉，深化其在三四线城市的品牌影响力，获得完善的物流与门店展厅资源，同时建立起在传统3C家电领域供应商与客户群之间的影响力；而苏宁将从阿里巴巴获得更多用户与流量，促进其苏宁易购的线上业务。专家分析，阿里与苏宁就O2O等线上与线下资源进行整合的发展模式，必将迎来一轮高速发展，从而推进零售业互联网化进程。姑且不论这种模式对零售业发展究竟会产生怎样的影响，仅就两家巨头的合作形式看，其对于互联网环境下组织和企业的经营发展方式的重要启示在于，竞争或合作，关键要看这种方式对所需资源的连接能力是否能够得到拓展，这种连接力是否依赖于一个共享的价值网络，这种由价值网络而产生的连接力是否具有比较优势或排他性，以促进组织或企业进步。对于日益互联网化的视频媒体来说，这尤其是运营中一个亟需破解的命题。

一、互联网化正成为视频媒体的经营环境

随着互联网和信息技术的发展，传统企业的供应链和产业链开始突破原有的区域界限，从劳动力获取、技术应用到产品研发、销售，正在形成新的运营模式。Mercer顾问公司顾问Adrian Slywotzky于1998年在《利润区》一书中提出了价值网络这样一种新的业务模式，“它将顾客日益提高的苛刻要求和灵活以及有效率、低成本的制造相连接，采用数字信息快速配送产品，避开了代理高昂的分销层，将合作的提供商连接在一起，以便交付定制的解决方案，将运价提升到战略水平，以适应不断发生的变化。”

传统企业在进行供应链管理时，生产的出发点是对客户需求的预测，根据历史同期产品的销量、产品替代品以及客户购买力等方面的情况，来决定产品的生产量，甚至只按照企业现有规模和产能来组织生产。这种模式使得企业可能出现预测偏差，产品生产出来就已经“过时”。传统供应链中的这些缺陷，使得价值不断流失，究其原因，正是没能及时对市场变化做出反应。传统的视频媒体行业至今仍然充满这样的缺陷：全国影视剧的产能大量过剩，每年近80%的剧集无法播出；四级办电视的格局下，全国2000多个频道在生活服务、纪实专题、综艺娱乐等类型节目的生产和播出上，绝大多数面对收视下滑的形势仍然在按照播出表自产自销；新的视频网络媒体，在传统广电行业治理政策下，进入巨额花费自制剧目的境地。特别是随着智能设备的普及和人口迁移流动常态化，视频收看的方式发生重大变化，收看市场早已突破传统区域范围和内容形态，大部分电视频道的价值已经严重稀释，其与受众的连接能力持续下降。

表面看，视频的消费总体上并没有出现下滑，一个全国性的市场依然十分兴旺。但日益流动的年轻化消费人口和智能化传播终端，在信息技术的联结下，使得传统的视频媒体市场正在重组，市场的运行方式日益趋向社交化、平台化、移动化。传统电视机的开机率下滑，智能应用终端的接触率增强，传统节目形态受欢迎程度下降，节目形态创新成为视频行业发展的一大课题。可以说，一个有别于传统媒体的行政区域式生产和供应的价值网络正在形成，客户（包括消费者和广告主）、供应商及其合作伙伴、信息、资金都在价值网络这个动态的网络中流动，其动力正是客户的实际需求，而信息技术正是连接这些网络实体的桥梁和保证。

对于大多数视频媒体来说，期望打造全产业链以达到控制生产和供应的效率和效益的目的，在互联网化的今天越来越困难。我们应该清晰认识到，要及时、有效地对市场需求做出反应，仅靠某一个视频媒体是无力完成的，那些对视频媒体来说成本较高或不具备完成能力的任务，就要交给其他合作机构来完成了。